1概述
美國供應鏈管理專家MartinChristopher指出:“21世紀的競爭不再是企業之間的競爭，而是供應鏈之間的競爭”，“市場上將只有供應鏈而沒有企業”。供應鏈管理雖然提出的時間不長，但已經引起了人們的廣泛關註，特別是壹些國際著名企業如惠普公司、IBM公司、戴爾電腦公司在供應鏈管理實踐中取得的成就，使人們堅信供應鏈管理是企業進入21世紀後適應全球競爭的有效途徑。隨著中國加入WTO，中國建築企業即將面臨國內外的雙重競爭。在這種情況下，如何有效地應用供應鏈管理的思想，是我國建築企業必須考慮的問題。
2建築供應鏈的特點
供應鏈管理(SupplyChainManagement，SCM)是橫向壹體化管理思想的典型代表，它強調核心企業要培育自己的核心競爭力，與供應鏈上的企業形成戰略夥伴關系，充分利用企業內外的資源，實現供應鏈所有參與者的共贏。建築供應鏈有其獨特的特點:①建築供應鏈是用戶驅動的，每個客戶都有自己獨特的需求，業主的需求是建築供應鏈信息流、物流、資金流運作的驅動源。②合同和協議是連接建築供應鏈成員的主要紐帶。但是，在要求的期限內，以最少的成本，以最好的質量完成項目是不夠的，還需要依靠各方的信任、承諾、合作和信息共享。③建築供應鏈的不確定性和各種項目條件影響建築企業的生產效率。④建築供應鏈通常以項目為導向，建築供應鏈各參與方之間的合作關系與項目周期壹樣長，即建築供應鏈具有明顯的動態性。⑤傳統建築供應鏈中的參與者往往站在對立的立場上，彼此缺乏信任。比如承包商擔心業主不能按時支付工程款，而業主擔心承包商偷工減料。雖然承包商可以合理解決工程施工中發現的問題，但由於業主對承包商的不信任和其專業知識的缺乏，需要咨詢建築師或結構工程師，導致很多工程延誤，增加了工程成本。⑥建築行業基本采用招投標的方式，承包商往往無法介入項目前期即規劃設計階段，不利於建築企業實施供應鏈管理。而且，承包商為了獲得合同，往往采取低價策略，為了保證利潤，很容易形成“雙贏”的經營策略，這與供應鏈管理中的“雙贏”和“* * *雙贏”的理念相悖。⑦建築供應鏈構成復雜，包括總承包商、分包商、材料供應商、監理公司、建築師、結構工程師、水電等專業工程師、業主、政府部門、銀行、保險公司等金融機構，造成了建築供應鏈管理的困難。⑧建築供應鏈的趨同不確定性普遍存在，集中在各個企業獨立的信息系統中(信息孤島現象)。由於競爭，企業為了自身利益，總是自我封閉自己的資源(包括物質資源和信息資源)。企業之間的合作只是短期的項目合作，人為增加了企業之間的信息壁壘和溝通障礙。
構建供應鏈管理的3個關鍵因素
3.1建立良好的建築供應鏈管理策略
影響供應鏈管理績效的原因有很多，包括信任缺失、跨職能障礙、技術應用和集成能力不足等。，這些都需要從全局角度進行戰略思考來解決上述問題。根據德勤咨詢公司的研究報告，影響供應鏈管理績效的壹個主要原因是大多數企業都有供應鏈管理計劃，但沒有正式的供應鏈管理戰略。
建築供應鏈管理戰略的主要內容包括:①改革建築企業的管理理念，采用橫向壹體化戰略，培育核心競爭力；(2) * * *享受信息。供應鏈管理的優勢在於使供應鏈中的每個節點企業* * *享受信息。通過信息* * *，建築供應鏈各方可以及時調整自己的生產經營，以最低的成本按時保質保量完成項目。③應用先進技術，特別是信息技術和計算機技術；④與合作夥伴，尤其是材料供應商和分包商建立長期穩定的戰略夥伴關系；⑤建立良好的供應鏈管理績效評估機制。
3.2培育核心競爭力和業務外包
核心競爭力是組織內部整合的知識和技能，是壹種不易被競爭對手模仿並能帶來超額利潤的獨特能力。可以更詳細地表述為企業長期形成的、蘊含在企業本質中的、企業特有的、支撐著企業過去、現在和未來的競爭優勢，使企業在長期競爭環境中獲得主動的核心能力。比如日本本田汽車公司的發動機設計制造能力，就是本田的核心競爭力。在供應鏈管理環境下，建築供應鏈中的節點企業必須在建築供應鏈中具有獨特的核心競爭力。因此，他們必須根據自身的特點，專攻某個領域、某項業務，將非核心業務外包給其他專業的分包商，從而將內部資源集中到核心業務上。根據《財富》雜誌的報道，全世界年收入超過5000萬美元的公司壹般都會將業務外包。如果施工承包商有很多專業的施工設備和隊伍，包括樁基、玻璃幕墻、鋼結構等，往往會閑置，造成很大的浪費。另壹方面，將業務分包給專業分包商往往能取得更好的效果(工期、質量等。)成本更低。而且承包商可以把更多的精力投入到總承包管理中，取得更好的經濟效益。因此，建築企業實施外包不僅可以降低成本和設備、技術的投入，還可以利用外部資源與外部合作夥伴分擔風險，這與供應鏈管理使用外部資源而不是擁有外部資源的核心思想是壹致的。
3.3領導理念
領導力是指引導和影響人們為實現組織和群體目標而做出努力和貢獻的過程。壹般來說，領導的職能是:指揮、協調和激勵。所以，領導力的概念對於壹個新體系、新管理方法的實施非常重要，供應鏈管理也是如此。
很多大型建築企業脫胎於計劃經濟體制，追求“大而全，小而全”的經營模式。以管控為目的，企業領導尤其是施工企業領導具備鋼材、木材、水泥、混凝土、大型施工機械的生產經營能力，擁有樁基、土建、設備安裝、裝飾等壹系列專業施工隊伍，即垂直壹體化。這種“壹切都是不求人”的陳舊管理思想，使得施工企業成為壹個封閉的系統，將大量資源投入到自己不擅長的輔助業務中，削弱了企業的核心競爭力，與開放的現代企業模式相去甚遠。因此，建築企業的領導者有必要認識到從縱向壹體化向橫向壹體化轉變的意義，並通過供應鏈管理的實施，將企業資源配置的視角從企業內部擴張轉向企業外部，為企業提高專業化水平、擴大主營業務市場份額提供新思路。
3.4員工(尤其是經理)的相關技能和態度
建築企業需要對員工尤其是管理人員進行技術和知識方面的培訓，包括:基本的讀寫能力、IT和計算機技術、會計和財務、與業主和工程師的溝通能力、合同管理、協作能力以及專業知識和技能。同時，需要改變員工的觀念，因為他們往往對合作夥伴缺乏信任，不願意與供應鏈中的其他經濟組織共享信息。要讓員工樹立合作共贏的意識，加強與合作夥伴的交流，通過合作不斷改進工作。目前，大量農民工的存在使得我國建築企業提高員工的基本素質尤為必要。
3.5改善與業主的關系
承包商應使用CRM(客戶關系管理)，這是實現核心企業與客戶之間信息資源共享的有效途徑。CRM系統是壹種以客戶為經營理念的新型商業模式。它是壹種基於客戶關系壹對壹理論的市場和客戶信息資源的整合，可以實現資源共享，快速響應個性化需求市場，進而增強企業在市場中的競爭力。由於承包商的客戶數量通常少於制造企業，而業主通常在建築市場上占據主動地位，因此客戶關系管理特別適合承包商。通過CRM系統的建立，承包商可以實時與業主溝通，盡快掌握業主的需求，而業主可以實時掌握工程的進度和質量。在這裏，客戶的概念可以擴展到設計院和監理，承包商可以通過客戶關系管理與他們共享信息，特別是在工程簽證、設計變更和工程結算方面。應該說，通過有效的客戶關系管理，建築供應鏈的所有參與者都能從中受益，從而實現* * *，尤其是承包商，在工期、質量、成本、客戶滿意度等方面都能受益的目標。
另壹方面，根據S.ThomasNg等人的調查，業主並沒有為施工企業實施供應鏈管理提供必要的配合。由於業主在項目建設中占據主動地位，為有效實施供應鏈管理，政府相關部門應督促業主在以下幾個方面進行改進:①轉變觀念，加強與承包商的溝通；②讓項目的所有參與者，尤其是總承包商，更早的介入項目；③承包商的選擇不能只著眼於價格；④建立明確的解決問題機制。
3.6信息和信息技術
信息技術的應用是促進供應鏈信息共享的關鍵。EDI(電子數據交換)、E-mail(電子郵件)、IE(網絡技術)、CAD(計算機輔助設計)、Data Exchange(數據交換)等信息交換技術已經在很多行業得到了廣泛的應用，並產生了很大的影響。然而，在建築行業，尤其是建築企業中，基於計算機網絡技術的信息交換技術還沒有得到廣泛應用。因此，建築企業在實施供應鏈管理時應特別重視信息技術的應用。根據《新分析網絡工程師》壹文，對信息的有效管理可以節省25%的建設成本。因此，在正確的時間從正確的來源獲取正確的信息成為建築企業最重要的任務之壹。
為了有效地應用信息技術，我們必須首先實現建築領域的信息標準化。CIRIA報告指出，建築業可以通過標準化大大降低工程成本。目前可以借鑒的國際標準有國際行業組織IAI(International Alliance for inter operability)推出的IFCs和AEC XML。IFCS的目的是提供壹種高級的公共語言，在建築物的整個生命周期內，專業的智能對象都可以享受這種語言，在全球建築行業中用於指定建築物中出現的事物如何在計算機中表達。AecXML是壹種基於XML的語言，用於表達建築、工程和建築行業(AEC)的各種信息，這些信息可以是計劃、文檔、材料、零件和組織等專業信息，也可以是計劃、設計、預算、進度和施工等活動。這是壹種通過使用類似XML的命名方法使AEC數據在互聯網上更容易相互傳輸的方法。
3.7建立戰略夥伴關系
建立戰略夥伴關系是供應鏈戰略管理的另壹個重點，也是集成供應鏈管理的核心。供應鏈管理的關鍵在於供應鏈各節點企業之間的聯系與合作，以及它們之間在設計、生產和競爭戰略上的協調。
供應鏈管理環境下的戰略夥伴關系具有以下特點:①供應鏈企業間的戰略夥伴關系強調長期穩定的關系，長期契約、制度、激勵約束機制的設計更為重要；(2)在戰略夥伴關系下，供應鏈企業擁有相同的價值觀，了解彼此的需求和目標，因此可以相互信任，共享信息，實現雙贏和多贏；供應鏈企業間的戰略夥伴關系本質上是壹種多任務委托代理關系，企業與其他方的委托代理關系是多方面、多方向的。代理企業不僅要在價格上做出反應，還要在質量、交貨期和財務上做出反應。(4)在戰略夥伴關系下，各節點企業合作實現最終客戶滿意的目標，在整個供應鏈中優化生產，實現* * *雙贏。基於供應鏈管理的戰略夥伴關系是通過企業之間的制度安排和設計，實現利益共享和風險共擔；⑤逆向選擇和道德風險在供應鏈企業間的戰略夥伴關系中並存。
建立戰略夥伴關系的要素:①承諾，缺乏相應的承諾必然導致分歧甚至工程索賠；2相互信任；③員工有正確的態度和相應的技能；④了解對方的目標；⑤享受信息，保證對方能及時獲得正確、充分的信息；⑥建立合理的利益分配機制，從“雙輸”到“雙贏”和“* * *雙贏”，實現利益共享；⑦願意為對方做出改進。
可見，建立戰略合作夥伴關系的主要障礙是:①對合作夥伴缺乏信任，尤其是在財務問題上；②因競爭而不願享受信息。針對這種情況，供應鏈上的企業可以互派人員進行培訓實踐，增進了解和信任，努力實現企業文化的融合。
3.8 SCP(供應鏈協議)
在實際操作中，供應鏈管理存在壹些實際問題，如安全、法律法規、談判時間、主動約束和淘汰機制等。針對這些問題，供應鏈協議應運而生，以規範供應鏈管理。供應鏈協議由文本協議、網絡支持和標準制定組成。文本協議是供應鏈協議的主體，包括十個部分:①定義；②語法規範；(3)文字規範；④供應鏈的建立和撤銷；⑤企業加入供應鏈的條件、權利、風險和義務；⑥供應關系的建立和終止；⑦信息傳遞、收集、享受、發布；⑧供應、配送和生產作業；⑨資金結算；參加爭議仲裁和問責。
文本協議以文本的形式規定了供應鏈的運作程序、規則和規範、企業的權利和義務、爭議仲裁和責任追究。標準制定是文本協議的支撐，網絡支持將文本協議付諸實踐。供應鏈協議通過嚴格的規定保證企業的安全，並定義違反行為以補充法律；通過規劃建立供應鏈的流程，減少形成時間；通過結算調整優化帶來的收入和負擔；對外保持壹定的開放性，在國內使用期貨形式的訂單，可以增加企業的主動性。同時為供應鏈績效評價和激勵的實現提供了平臺，為激勵目標的確立、供應鏈績效評價和激勵方法的制定提供了基本依據。
3.9合理的績效評價指標
供應鏈管理的績效測評是壹個關系到企業全局的大問題。我們應該制定相關的評價指標，制定相關的程序和方法，甚至建立績效標桿，然後用標桿來衡量績效。績效評價指標通常具有以下特征:完整性(指標包括所有相關方面)、普適性(允許在不同運行條件下進行比較)、可測量性(數據易於測量)和壹致性(指標與組織目標壹致)。承包商可以從CBPP制定的壹系列評估標準(施工最佳實踐計劃)中學習，即KPI(關鍵績效指標)13，以評估客戶滿意度、生產率、成本、質量和安全。供應鏈管理環境下的績效評價指標與現行的績效評價指標不同:現行的績效評價指標側重於單個企業，主要評價企業職能部門的工作完成情況，而供應鏈管理環境下的績效評價指標能夠恰當地反映供應鏈的整體運作情況，是基於企業業務流程的績效評價指標，可用於評價供應鏈中企業之間的合作關系，是供應鏈管理環境下激勵機制的前提條件。
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