《騰訊之道》壹書系統梳理和總結了騰訊管理的方法論，介紹了其完全自主的宏觀管理:大三層金字塔模型及其教練輔助的微觀管理:小三層金字塔模型。
宏觀是方向；顯微鏡很實用。
1，宏觀管理:大三層金字塔
在騰訊的組織管理架構中，總經理辦公室位於金字塔的頂端，是壹個老字號，叫總經理辦公室；然後是各種業務群，由很多業務部門組成；底層的業務部門負責承擔壹項或幾項具體的業務任務。
騰訊的辦公廳是壹個獨特的管理機構，是企業中最高的管理決策小組。壹般由高級執行副總裁及以上人員組成，負責掌控企業的戰略方向、轉型方向、重大結構調整、開放戰略、連接戰略。此外，他們還必須把握產品方向，並在跨業務群合作時處理好協調關系。
作為騰訊的最高總部，總辦公室由馬、、劉、任宇昕、James Mitchell、吳、張、唐道生、、陸山、張小龍組成。在處理具體業務事項時，還會包括承擔具體業務的業務組負責人。
從成員可以看出，騰訊總裁辦在某種程度上扮演了兩個關鍵角色:投資人和協調人。
在開放戰略下，騰訊的各個業務部門有點像創業公司。當他們想要發展，建立新的業務，或爭取更多的資源時，他們需要向辦公廳報告。只有經過客觀分析，爭取認可，業務部門才能獲得相應的投入。在這壹點上，似乎辦公廳對於營業部來說就是壹個投資人。
所謂協調人，就是騰訊各個業務部門跨部門合作時，尤其是關鍵業務，總辦要站在中間，負責各方的統籌協調。比如當年的“3Q大戰”，為了抵禦信息泄露，降低安全風險，需要多個業務部門相互配合。在這種對公司影響較大，需要快速決策的場景下，綜合辦公室將承擔領導者的角色，協調公司各相關事業部大力推進各項工作。
在辦公廳下，騰訊有七大事業群:
互動娛樂集團(IEG):騰訊互動娛樂已成為全球領先的綜合互動娛樂服務品牌，涵蓋騰訊遊戲、騰訊文學、騰訊動漫等互動娛樂業務平臺。
移動互聯網事業群(MIG):目前主要圍繞瀏覽器、安全、搜索、應用商店四大戰略產品。
網絡媒體集團(OMG):以Tencent.com、騰訊微博、騰訊視頻為核心，致力於成為中國最具影響力的網絡媒體平臺。
社交網絡事業群(SNG):社交網絡事業群是基於QQ和QQ空間的大型社交平臺，為用戶提供高質量的交流和社交等綜合服務。
微信事業群(WXG):騰訊2011年初推出的微信作為最受歡迎的移動社交平臺，正在改變著人們的交流和生活方式。
企業發展事業群(CDG):企業發展事業群是騰訊新業務孵化和專業支持的平臺，負責各類騰訊新業務和國際業務的培育和拓展；同時為騰訊各大業務提供戰略和專業支持。
技術工程集團(TEG):技術工程集團為騰訊提供互聯網行業全方位的運營解決方案和服務支持，擁有業界領先的基礎設施雲運營平臺、雲數據處理平臺和互聯網海量應用支撐服務平臺，為數十億用戶提供雲計費服務和安全保障。
可以看出，騰訊對這七大事業群的劃分更傾向於獨立事業部，各有側重。其中，IEG互動娛樂集團、SNG社交網絡集團、WXG微信集團、OMG網絡媒體集團和MIG移動互聯網集團承擔了公司營收的重點業務。TEG技術與工程事業群為所有其他事業群提供基礎技術支持，而CDG企業發展事業群則負責騰訊戰略發展和戰略投資的延伸工作。當然，各個事業群之間也會有大量的合作，* * *共同構成了騰訊的核心骨架。
在事業群下，是實際承擔具體業務的業務部門。它們也是相對獨立的部門，承擔著某壹特定產品或相關產品的研發和推廣。這些部門通常每年承擔具體的KPI指標，因此需要定期審核產品數據，同步運營狀態。IEG負責遊戲的部門習慣稱自己為工作室。
騰訊的管理體系讓這些獨立的業務部門有自己充分的發展空間和自主權。即使是辦公廳，也只是指出宏觀的戰略方向，比如“連接”或者“開放”等公司層面的策略，不會過多幹涉具體業務。所以他們可以自由選擇業務方向，開發產品，但是部門之間的合作、介入等事情很少。當然，這並不意味著事業部的絕對自由，具體的管理工作還是要由事業部所在的事業群來進行。
綜上所述，騰訊的各個事業部成為自己的成本和利潤中心後，更像是壹個獨立的公司；商業集團是由許多公司組成的集團；由這些事業群和眾多投資公司組成的騰訊，相當於互聯網世界的壹個帝國。
2.微觀管理:小型三層金字塔
在宏觀層面，騰訊采用大三層金字塔的組織架構，支撐大局；在微觀層面，這種金字塔結構的三級組織分工依然存在，甚至有壹段時間存在於每個業務部門。
騰訊事業部的三層金字塔劃分如下:部門由總經理全面負責，位於金字塔的最頂端，負責管理的團隊壹般有幾十人，很多甚至達到500人。下面形成若幹個下壹級的業務中心或工作中心，這壹級的領導稱為總監。再往下，在這個金字塔的最底層，有負責分工完成具體業務的小組，每個小組由組長和普通員工組成。
這種組織劃分模式在騰訊沿用多年，在事業部有兩種劃分中心的方式。壹種是比較傳統的，采用部分功能主義，即根據業務類型或崗位的特點，壹個業務部門通常有壹個研發中心、壹個產品中心和壹個運營中心。
另壹方面，業務部門幾十個人，為了對抗市場上數以千計的競爭對手，保持足夠的產品競爭力，騰訊需要拆分各個部門，從而產生了偏向業務的劃分方式，比如QQ秀產品中心、頁遊產品中心。
這種轉變可以說是從職能型組織到業務型組織，或者說是產品型組織，更符合騰訊壹貫的以用戶為中心的經營理念。但是，這種改變不是壹朝壹夕，或者壹個行政文件就能實現的。對於壹些業務部門來說，甚至是徹底的改變。所以騰訊還在轉型中，壹個中間的組織架構，也就是新的強矩陣模式。
新的強矩陣模式是這樣運作的:壹個業務部門開發壹個大規模的產品，會成立幾個子產品，每個子產品會組成自己的團隊，團隊包括產品、開發、運營等功能。對於每個功能，將設立壹個項目經理來協調和規劃各種角色，從而推動整個子產品開發過程向前發展。
從圖中不難看出，各個子產品部門是壹個完整的閉環，使得各個部門更加聚合，提高了產品生產的效率，可以實現內部產品的快速決策和調整。雖然在產品經理或開發工程師層面，會繼續向原R&D中心總監匯報，但在工作安排和規劃模式上，會偏向於分產品驅動的模式。
換句話說，這種新的強矩陣模式考慮到了原有的職能型組織結構和偏向於產品和業務的新組織結構，但總體上仍然偏向於業務。
騰訊充分授權了這個管理體系，並在事業部內部延續。當然，子產品的項目經理也會將手中的權利層層傳遞，讓每個員工都有很大的自主權。
通過這樣的組織架構，騰訊各業務部門可以快速支撐業務發展，同時滿足聚焦同壹業務的快速調整和快速研發的需求。
3.“大三層金字塔”
讓最了解用戶的人來做決策。
在“大三層金字塔”的組織架構下，騰訊采取的管理方式是最大限度地授權業務部門。
(1)小工作室的強大力量
騰訊的首席運營官任宇昕非常反對墨守成規，他更傾向於最大化的管理授權。因為騰訊認為，只有真正以用戶為導向，最貼近用戶的人，才是最懂用戶，最能做出正確判斷的人。這與傳統企業中大多數領導定項目，員工執行的程序相反。
在他的大力推動下，騰訊在互娛內部首次嘗試了獨立工作室組織模式。工作室團隊經理對結果全面負責，同時給予人力和財務最大授權，各工作室只設定利潤率為考核目標。只要達到目標，各種數值的健康度和進壹步的決策都是工作室獨立完成的，不需要申請，不需要審批，只需要備案。各級職員也可以在不損害公司利益的前提下，在職權範圍內自由決策。所以整個過程非常高效。
當然，高層也不是完全靠切割來載人的。對於那些考核中等的工作室來說，有些決策需要經過批準才能執行；業績不好的工作室需要重新制定相應的整改方案。
同樣，業務部門員工的個人工作目標也不需要層層下達，而是自己制定，然後由部門定期上報，供上級領導確認。因為只有員工真正了解自己的現狀和下壹步的發展目標，能夠充分考慮自己的能力和資源，所以定制的目標是非常“靠譜”的。當然，對於員工自己設定的目標，應該有充分討論的空間。畢竟整個公司需要壹個整體的進度計劃，但是進度的最終主導權還是在業務部門手裏。
通過充分授權，騰訊各業務部門實現了最低限度的閉環管理。他們可以根據自己的現狀數據和目標利潤率，通過衡量資源和自己的核心指標(同時在線量、新進入、留存等)來決定自己當前的策略。).
因為騰訊非常重視數據，所有員工都能看到產品的實時數據，了解自己和目標的差距，也能看到自己努力產生的效果，所以每個人都更清楚自己現在應該為目標做什麽，然後快速決策和調整。
可見，最小閉環管理是實現互聯網極速運行和高效研發的重要壹環。
(2)產品來自底層部門的孵化。
騰訊對業務部門的充分授權，不僅體現在管理、運營、人事、財務上，還包括對產品研發的充分自由。
產品剛建立的時候，騰訊高層會給業務部門很大的空間，沒有任何流程和規範的約束，員工可以全速奔跑，產品可以像“草”壹樣瘋狂生長。
在產品正式推出之前，公司會根據經驗提出壹些規範性的條款，比如數據指標，來約束產品，保證產品的可持續性和健康性。但是在這個監控過程中，業務部門還是有很大的自由自主決策的，領導大部分時間都在看。除非發現問題，否則他們會找團隊出主意。
微信的出現就是壹個很好的例子。當初張小龍在國外看到壹些類似的軟件，認為微信如果推出會有很大的市場，於是找了幾個剛畢業的大學生，憑著壹股沖動摸索出了第壹版微信。當時沒有領導在關註這個產品。微信推出後，市場效果超乎想象，於是張小龍調動部門更多資源投入其中。隨後，當微信實現爆發式增長，引起廣泛關註時，騰訊高層高度重視，立即集中各種資源，齊心協力，打造了我們今天的全民產品。
雖然團隊在“粗糙”階段會有很大的壓力，因為很多事情需要自己去摸索，但騰訊員工都有同感:這個階段是整個項目最快樂的時期。因為在“粗心”階段，每個人都可以為所欲為，沒有人會過問。但是當項目牽頭，正式開始運行的時候，很多管理系統就會來，比如KPI考核，日活用戶會到多少等等。，領導會不定期巡視，讓項目遠離雷區。
騰訊在產品“粗糙”階段的成長，與我們所說的“動態運營”如出壹轍。並不是說在產品的生產過程中硬性規定發展軌跡，而是在初期要有彈性。只有這樣，才能真正實現自由與管理的平衡。
4.“大三層金字塔”充分激發組織活力。
給業務部門自由，就相當於給了他們權利；但優秀的管理在於同時給予自由和壓力，讓業務部門承擔必要的義務。這樣產品才能真正突破土層發芽。騰訊對事業部的壓力是競爭。
(1)表演比賽
有了足夠的自由度，騰訊各業務部門，尤其是遊戲工作室之間，會面臨強大的排名壓力，比如業績排名、業績排名等。，特別喜歡遊戲裏的成績排名。在這種壓力的驅使下，員工為了獲得更好的排名，會非常努力的做產品。
(2)人才競爭
騰訊特別鼓勵內部人才的相互流動。其早期提出了“內部人才市場”的策略，即如果普通員工願意申請調到業務部門，原業務部門只能同意，不能拒絕。
員工獲得很大自由的同時，各個業務部門的主管壓力很大。除了帶領團隊做好產品，還要給員工足夠的獎勵，希望留住人才。
(3)同行競爭
騰訊實行開放戰略後，內部產品要和外部產品公平競爭，不會因為貼上企鵝的標簽就獲得更多的資源和支持。這也迫使內部團隊不斷激發自己的創造力，以贏得與外部競爭對手的戰爭。
正是這種無處不在的競爭，催生了騰訊更多的創造力，取得了更多意想不到的成績。
在充分授權、充分競爭的宏觀管理模式下，騰訊通過大三層金字塔的組織架構，成功激發了公司強大的創造力和業務沖刺能力，從而贏得了源源不斷的上升空間。
5.“三層金字塔”讓員工共同奮鬥。
加班是互聯網世界的壹種常態。在騰訊，每個團隊裏的項目經理、經理、各級總監都和員工壹起加班。大家蜷縮在壹個戰壕裏壹起戰鬥，有時候領導會帶領團隊壹起討論解決問題。這種以上率下的作戰模式，讓每壹個員工都很安心，從而更加有效。
比如QQ農場火熱的時候，項目負責人和員工經常壹起工作到晚上11；在如今的微信團隊辦公室，經常可以看到張小龍帶領員工奮戰到淩晨3點甚至5點。
壹起戰鬥的騰訊團隊，每個員工都有壹個導師，每個領導都會有很多“學生”，每個人都通過“師徒”傳承了很多經驗。大家壹起工作，經驗就會在員工之間傳遞，這無疑是壹種高效的模式。
事實上，由於互聯網業務的快速變化，很難讓每個從業者都有時間去梳理自己掌握的知識。騰訊員工也是如此。他們的大部分經驗和做法都是員工在工作中積累的，存在於自己的頭腦中。這種知識被稱為“暗知識”，在很多情況下無法準確系統地解釋和輸出。這種情況下，輔導更重要。
同時，教練的另壹個好處是，每個人都會面臨層出不窮的問題，不僅僅是“學生”，“教練”也會獲得成長和調整的機會，而不是簡單的照搬經驗。