如何改善企業與政府部門的關系

最近麥肯錫的壹項調查顯示，政府和監管部門對醫療企業經濟價值的影響僅次於客戶。雖然很多藥企高管對這種影響會起到什麽作用還存在不同看法，但面對日益嚴格的監管，為了保持和提高競爭力，藥企都意識到必須適應新環境的變化。面對監管，我們該如何做好準備？過去，在發達國家的監管時代，答案會是雇傭更多的律師和遊說者。就像美國前總統比爾壹樣。克林頓的第壹任勞工部長羅伯特·賴克(Robert Reich)在其2007年出版的《超級資本主義》(Super Capitalism)壹書中描述:“激烈的競爭促進了美國企業的發展，特別是顯著增強了它們對每壹項將影響其盈利能力的監管裁決的防禦能力。”由於監管法規是由立法系統和行政系統制定的，所以有時出現針鋒相對的情況也就不足為奇了。然而，如果政府、政策制定者和企業共同努力，找到應對經濟和社會挑戰的最佳解決方案，那麽投資訴訟和遊說能力的“軍備競賽”將越來越少。用另壹種方式交流。在參與調查的高管中，他們幾乎壹致認為應該積極參與政府與監管機構之間的溝通，盡管他們可能不會都找到最佳的溝通方式。如果能把認識轉化為行動，這些企業未來采取的行動可能對其他行業有指導意義，因為其他行業可能正面臨著外部事務管理不善造成價值損失的風險。事實上，壹些藥企在試圖與監管部門打交道時，選擇與監管部門保持壹定的距離。另壹方面，也有積極分子試圖與監管部門建立良好的互動關系，甚至希望建立合作關系。對於藥企來說，這兩種模式通常都不是最好的方式。保持壹定的距離當然讓企業很難與監管部門達成諒解，合夥制模式也不是最好的選擇，因為監管本質上是監督者和裁判。更好的方法是進行公開對話，並與監管機構建立建設性的關系。雖然雙方的分歧不可避免，但無論是戰略上還是戰術上，企業通過建立互信，培養長期合作關系，還是可以受益匪淺的。我們不僅可以在壹些小的行業主張上合作，也可以在壹些可能涉及更大社會影響的問題上開誠布公。但是，壹些習慣用老方法思考的高管認為，監管是壹個重復的博弈。如果妳試圖愚弄監管者，妳將不可避免地受到更嚴厲的懲罰。另外，會讓企業失去信任，以至於必須通過第三方進行溝通，這是誰都不願意看到的。其實不管是不是經濟危機，企業和監管者並不總是對手，可以互相信任。監管也可以成為全行業(甚至全球)的合作機制，可以用來解決從醫療衛生體制改革到醫藥行業創新的各種問題。努力尋求雙贏解決方案的有遠見的藥企管理者越來越意識到，監管部門和企業需要在基於事實分析和相互信任的氛圍中相互接觸:為了營造這種氛圍，雙方可以更多地了解整個社會的宏觀經濟形勢和整個醫藥行業的長期監管動態，並尋求具有內在可持續性的解決方案。對於那些已經意識到監管政策重要性的企業高管來說，非常詳細地了解各種監管事務不僅是預測風險和機遇的前提，也是促進與監管部門和諧對話的基礎。醫療行業的監管事務極其復雜，相互關聯，也會有多個監管機構的盤問。比如醫療行業，涉及衛生、醫保、藥監、安監、工商、稅務等多個部門，幾乎每個部門都與醫療機構的經營發展息息相關。除非高管能夠準確識別當前和長期監管結構中的每壹個問題，並理解不同監管結果的經濟、社會和戰略影響，否則他們將永遠落後於產業發展。如果沒有這種認識，企業通常會以低效和混亂的方式應對機遇和風險。為了在企業和監管機構之間建立富有成效的關系，關鍵是充分了解對方的觀點和目標。有了這種理解，就有可能制定出壹個能滿足雙方需求的解決方案。在企業和監管者的關系中，雙方可能不會亮出所有的王牌，但會討論短期和長期問題，分享重要而詳細的信息。互信、開放和透明的氣氛對於制定可持續的監管法律和條例至關重要。在企業面臨各種勢均力敵的競爭力量，大家都渴望重塑所在行業格局的時候，有壹個長遠的眼光是非常重要的。監管決策通常會為適應競爭力的強者創造更多的價值蛋糕來分享。只有當行業的主要參與者共同行動時，才能實現這壹目標。即使當單個企業面臨監管裁決時，試圖達成對最終消費者和患者有利的解決方案也是非常明智的。為了取得成功，企業高管必須了解重要利益相關者具有挑戰性的行動計劃，並與他們合作，從而將企業的優先任務轉化為切實可行的解決方案，並追求可持續的結果。與此形成鮮明對比的是，壹些目光短淺的企業往往忽略了他們的立場應該建立在監管者和其他利益相關者認為可能是可持續的基礎上。在無形的商戰中，他們有時會發現，雖然贏了壹場戰役，但很可能輸掉整場戰爭。