跨文化管理又稱跨文化管理，是對不同種族、不同文化類型、不同文化發展階段的子公司所在國的文化采取包容性的管理方法。其目的是在不同形式的文化氛圍中設計切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業目標，從而使不同文化背景的員工保持相同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業的潛力和價值。
二。文化沖突和威脅
在全球發展的過程中，跨國公司不可避免地會因為加入了另壹種文化的概念而引起文化沖突。跨國公司跨文化沖突的特點是:1，非線性，不同的文化就像不同的水，幾種或多種水的沖突和交融往往呈現出復雜的狀態，因此具有非線性的特點。2.間接的文化沖突壹般在心理、情感、思想等精神領域進行，結果是人在不知不覺中發生了變化。但是這種變化需要很長時間才能顯現出來。3.內在文化以思想為中心。因此，文化沖突往往表現為觀念的沖突。4.混合。文化沖突和文化融合總是相伴而生的。跨文化管理的任務是從不同的文化中尋求能體現各種文化精髓的東西，從而在各種文化環境中生存。
每壹種文化背後都有壹套隱含的假設，生活在這種文化中的人通常意識不到這些假設的存在，因為這些信念幾乎已經根深蒂固地存在於潛意識中。壹旦這些信念受到挑戰，人們會感到文化沖擊，認為這是來自外部的入侵。然而，真正令人震驚的是，他們會發現，不同的文化內涵通常只是同壹個身體的兩面，甚至是特定尺度的兩個極端。
認識和理解差異的客觀存在，克服狹隘的思維，重視對他國語言、文化、經濟、法律的學習和了解。當跨國公司的管理者在不同文化的東道國工作時，他們經常會遇到許多困難。反映獨特文化的語言、價值觀、思維形式等因素會在跨文化管理中形成障礙，產生矛盾，從而影響跨國經營戰略的實施。了解文化差異是培養跨國文化管理能力的必要條件。了解文化差異有兩層含義:壹是了解東道國的文化如何影響當地員工的行為；二是了解母國的文化如何影響公司派出的管理人員的行為。不同類型的文化差異可以通過不同的措施來克服。因不同的管理風格、方法或技巧而產生的沖突，可以通過相互教與學來克服，但更容易改變；因生活習慣和方式不同而產生的沖突，可以通過文化交流來解決，但需要很長時間；人的基本價值觀的差異往往很難改變。只有把握不同類型的文化差異，才能有針對性地提出解決文化沖突的方法。
三。跨文化管理競爭優勢
將文化差異視為優勢，而不僅僅是劣勢，充分利用不同文化所表達的差異，為企業發展創造機會。西方有句諺語:凡事都有兩面性。文化也是壹把雙刃劍。文化為企業開展國際化經營帶來機遇，但更多的是巨大的挑戰。廣州本田汽車公司總經理門木廣司先生曾說:“我們企業內部有很多矛盾，但這也是本田好的壹面。我們在中國選擇合作夥伴的時候，總是喜歡選擇壹些和我們想法不壹樣的合作夥伴，這讓我們經常相互碰撞，這樣不同想法的碰撞就會產生新的想法，從而創造出本田新的企業文化。”在廣州本田看來，正確處理矛盾沖突，不僅不會形成障礙，反而會是企業發展的動力，是企業創新的源泉。
從文化差異中獲得競爭優勢。利用文化差異的策略可以產生競爭優勢。因此，與其讓壹種文化控制另壹種文化，或者采取不與任何壹方對立的妥協性安全解決方案，不如讓我們面對壹個挑戰——采用積極的方法解決文化差異，使整體互動產生的結果優於各部分功能的簡單相加。多元化意味著將不同背景、不同期望和處於不同人生階段的人聚集在壹起，在為公司帶來盈利能力和競爭力的驅動力下共同工作。文化多樣性的優勢在於:(1)市場方面，提高了公司對當地市場文化偏好的適應性；(2)在資源獲取方面，提高公司從不同國家背景的人員中雇傭員工的能力，豐富本地公司的人力資源；(3)在成本上，降低了公司在人員流動和聘請非本地人做管理人員方面的成本；(3)在解決問題上，更廣闊的視角和更嚴格的分析，提高了決策的能力和質量；(4)在創意方面，可以通過視角的多樣性和降低對壹致性的要求來提高公司的創意；(5)在系統柔性方面，提高了組織面對各種需求和環境變化的靈活性。
4.跨文化管理的關鍵是人的管理，對所有員工實施跨文化管理。
這是因為:1，跨文化管理的對象是人，即企業中的所有人。跨文化管理的目的是整合不同的文化，形成壹種新文化，而這種新文化只有通過企業全體成員的思想、價值觀和行為來體現，才能真正實現跨文化管理的目的，否則跨文化管理就會流於形式。2、實施跨文化管理的主體也是人，即企業管理者。在跨國公司中，母公司的企業文化可以通過公司的產品和商業模式傳遞給國外分公司，但更多時候是通過熟悉企業文化的管理者傳遞給國外分公司。在跨國公司的資源轉移中，除了資本，管理者的流動性是最強的。由於跨文化管理的主體和客體都涉及到人，因此在跨國公司的跨文化管理中有必要強調對人的管理。不僅要讓管理者深刻理解母公司的企業文化，還要選擇具有文化融合能力的管理者來承擔國外分支機構跨文化管理的重要職責。同時，要加強公司全體成員的文化管理，使新文化真正發揮其在管理中的重要作用，促進跨國公司在與外國企業的競爭中處於優勢地位。
動詞 （verb的縮寫）跨文化管理策略
1，本土化策略。跨文化管理應基於“思維全球化和行動本土化”的原則。通常，當跨國公司在海外投資時，它們必須雇用相當數量的當地員工。這主要是因為當地員工熟悉當地的風土人情、市場趨勢和政府規定，很容易與當地消費者達成理解。跨國公司在當地拓展市場、站穩腳跟無疑是很方便的。“本土化”有利於跨國公司降低派遣海外人員和跨國經營的高成本，與當地社會文化相融合，降低當地社會對外資的危機情緒；有利於東道國在任命管理者時考慮員工的工作能力和與崗位的匹配程度，為崗位選擇最合適的員工。
2.文化兼容策略。根據不同文化的兼容程度，可以細分為以下兩個層次:(1)文化的並行兼容策略。這是文化兼容的最高形式，習慣上稱之為“文化互補”。即在跨國公司的子公司中，不把母國的文化或發展中國家的文化作為子公司的主要文化。雖然母國的文化和東道國的文化存在巨大的文化差異，但它們並不相互排斥，而是相輔相成，同時在公司的運作中運行，充分發揮跨文化的優勢。壹種文化的存在，完全可以彌補另壹種文化的諸多缺點和單調單壹性。肯德基在中國的巨大成功，可謂是利用跨文化優勢進行成功跨文化管理的典範。(2)隱藏兩者的主要文化，采取和平兼容的策略。即雖然在跨國公司中母國文化和東道國文化存在巨大的文化差異，而且兩種文化的巨大差異很容易導致子公司日常經營中的“文化摩擦”，但管理者在經營活動中有意模糊這種文化差異，隱藏最容易導致沖突的主要文化，保留兩種文化中相對平淡和無關緊要的部分。由於失去了主體文化對不同民族的人的強大影響力，不問文化背景的人在同壹個公司也能和睦相處，即使有分歧，通過雙方的努力也很容易妥協協調。
3.文化創新戰略。文化創新的策略是將母公司的企業文化與外國分支機構的當地文化有效融合，通過各種渠道促進不同文化的相互理解、適應和融合，從而在母公司和當地文化的基礎上構建新的外國分支機構企業文化，並將這種新文化作為外國分支機構的管理基礎。這種新文化既保留了母公司企業文化的強烈特征，又適應了當地的文化環境，既不同於母公司的企業文化，也不同於當地的企業文化，是兩種文化的有機融合。因為無法從全世界的角度來衡量壹個國家、壹個地區文化的好壞，這就存在壹個價值標準的問題。只有將兩種文化有機融合，才能既包含母公司的企業文化內涵，又適應國外的文化環境，從而體現跨國企業的競爭優勢。
4.文化回避策略。這就是母國文化和東道國文化存在巨大差異的時候。雖然母國文化在公司的整個運作中占主體，但也不能忽視或冷落東道國文化的存在。母公司派往子公司的管理人員必須特別註意避免兩種文化之間的重大差異，不要在這些“敏感領域”造成兩者之間的文化沖突。特別是在宗教勢力強大的國家，要特別註意尊重當地的信仰。
5.文化滲透策略。文化滲透是壹個需要長期觀察和培養的過程。跨國公司派往東道國工作的管理者，由於母國文化與東道國文化的巨大差異，並不試圖在短時間內強迫當地員工服從母國的人力資源管理模式。而是依托母國強大的經濟實力所形成的文化優勢，逐漸對公司的本土員工進行文化滲透，使母國文化在不知不覺中深入人心，東道國員工逐漸適應這種文化，逐漸成為這種文化的執行者和捍衛者。
6、借助第三方文化戰略。當跨國公司在其他國家和地區進行全球化發展時，母國文化與東道國文化存在巨大差異，跨國公司無法在短時間內完全適應與母國完全不同的東道國商業環境。此時，跨國公司所采取的人事管理策略通常是依靠相對中立且對母國文化已有壹定程度了解的第三方文化來控制和管理位於東道國的子公司。這種策略可以避免母國文化和東道國文化之間的直接沖突。比如歐洲跨國公司如果想在加拿大等美洲地區設立子公司，可以先把海外總部設在美國，在這裏他們的思維和管理更加國際化，然後通過美國總部對美洲的所有子公司實行統壹管理。美國跨國公司如果想在南美設立子公司，可以先把海外總部設在巴西，這是壹種接近國際化的思維和經濟模式，然後通過巴西的子公司總部對南美其他子公司實施統壹管理。這種對母國管理者不了解的東道國子公司的管理，借助第三國的文化，可以避免不必要的資金和時間的浪費，使子公司在東道國的經營活動中快速有效地取得成效。
7.占領策略。占領戰略是壹種極端的跨文化管理戰略。全球發展型企業對外直接投資時，直接將母公司的企業文化註入國外分公司，以消除國外分公司的本土文化，國外分公司只保留母公司的企業文化。這種方法壹般適用於強弱文化反差較大，當地消費者能夠完全接受母公司文化的情況，但從實際情況來看，這種模式很少使用。
總之，全球化發展企業要在充分了解自身企業文化和外來文化的基礎上，選擇適合自己的跨文化管理模式，實現不同文化的最佳結合，形成自己的核心競爭力。