壹、勝利油田
在采購制度改革方面，很多國企的情況和勝利石油差不多。雖然團購和市場競價的意識已經逐漸培養起來，但是企業內部的組織結構給創新的實施帶來了很大的障礙。
勝利油田年度物資采購總額約為85億元，涉及鋼材、木材、水泥、機電設備、儀器儀表等56大類，654.38+20萬項物資。行業特點的客觀條件給企業采購管理造成了壹定的困難。然而，中國石化勝利油田有限責任公司副總經理邱國泰最困擾的是其他問題。
勝利油田目前有9000多人從事物資供應管理，龐大的體系造成了采購管理的諸多困難。在勝利每年采購的85億元中，有45億元的產品是由與勝利油田有各種關系和姻親關系的工廠生產的。他們的產品質量很難和市場上的同類產品相比，價格普遍高於市場價。比如電源價格比市場價高20%。但由於這是勝利油田長期支持的殘疾人福利工廠，只能本著人道主義精神接受他們的供應，強烈的社會責任感給企業造成了沈重的負擔。同樣，勝利油田使用的塗料也大多是下屬工廠生產的，只能使用3年左右，而市面上同類型的普通塗料可以使用10年。還有上級單位指定的產品。只要符合油田使用標準，價格差不多，就必須購買指定產品。
在這樣的壓力下，勝利油田現在能做的就是逐步過渡，不可能壹步到位的拿出部分采購商品進行市場招標。
勝利油田的現象表明，封閉的體制是中國國有企業更新采購觀念的嚴重障礙。我國大多數企業特別是國有企業的采購管理比較薄弱，計劃經濟和短缺經濟下的粗放式采購管理模式仍然具有很強的慣性。采購過程中的漏洞帶來的阻力很難消除。
統計顯示，目前，采購成本占我國工業企業產品銷售成本的60%左右。可見，采購環節的管理水平對企業的成本和效益影響很大。表面上看，有些企業認可和接受物流的形式，但在封閉的市場競爭中，經營沒有質的變化。有些采購只是利用了物流的技術和形式，但往往是為了庫存而采購，而大量的庫存本質上是企業或部門之間無縫銜接的結果，庫存的積壓是企業最寶貴的流動資金。這壹系列的連鎖反應是很多企業資金短缺，效率低下的主要原因。
第二，海爾
與大型國有企業相比，壹些克服了體制問題、全面融入國際市場競爭的企業更容易接受全新的采購理念。海爾走在了這類企業的前列。
海爾的采購策略是利用全球網絡集中采購。利用規模優勢降低采購成本，精簡供應商團隊。據統計，海爾全球供應商數量從2336家下降到840家，其中國際供應商比例達到71%。目前世界500強中有44家是海爾的供應商。
對於供應商關系的管理，海爾采用SBD模式:* *共同發展供應業務。海爾有很多直接交給廠家的產品設計方案，很多零部件都是供應商提供未來兩個月的產品預測和待開發產品的圖紙。這樣，供應商就真正成為了海爾的設計部門和工廠，加快了發展速度。很多供應商的工廠和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節省了運輸成本。海爾本身專註於核心的交易和結算業務。這與傳統的企業與供應商的關系不同，它成功地從供需雙方簡單的買賣關系轉變為戰略夥伴關系，是* * *發展的雙贏戰略。
1999年，海爾的采購成本為5億元，到2000年，由於業務發展，采購成本為7億元。但是，通過供應鏈管理的優化和整合，2002年海爾的采購成本有望控制在4億元左右。可見，利益的獲取是壹切企業行為的動力。降低成本帶來的經濟效益和與供應商雙贏關系的穩定發展，促使許多企業以積極的態度引進和探索先進合理的采購管理方法。
與勝利油田類似，由於企業內部尤其是大型集團企業的采購權力集中，海爾在進行采購環節創新時也遇到了涉及“人”的觀念轉變和既得利益調整的問題。但與勝利油田不同的是，海爾在管理上建立了扁平化的模式，以適應現代化采購和物流的需要。在市場競爭自我施壓的過程中，海爾有足夠的能力解決與人相關的兩個基本問題:壹是CEO對現代采購理念的接受和執行，二是不同層級示範模式的實施和執行，徹底消除采購過程中的“黑箱”。
第三，普遍性
與從計劃模式轉型過來的大型國企相比，壹般的采購制度可以說是含著銀湯匙出生，不需要經歷體制和機構改革後的陣痛。自公司誕生之日起，全球集團采購戰略和市場招標體系就自然而然地融入了世界汽車集團——通用汽車的全球采購聯盟體系。相對於很多還在理論層面猶豫不決的國企民企，通用采購已經完全上升到企業經營戰略的高度，與企業供應鏈管理緊密結合。
據統計，美國年采購量為580億美元，全球采購總額達到1400-1500億美元。1993年，通用提出了全球采購的思想，逐步將各事業部的采購權集中到總部統壹管理。目前，通用汽車有四個區域采購部門:北美采購委員會、亞太采購委員會、非洲采購委員會和歐洲采購委員會。四個區域的采購部門定期召開視頻會議，共享全球平臺上的采購信息，充分利用聯合采購組織在采購活動中的優勢，共同議價，並及時通知當地供應商，在全球采購系統中記錄部分供應商的不良行為。
在合理配置資源的基礎上，開發壹套供應商關系管理程序來評價供應商。對於好的供應商，采取可持續發展的合作策略，與供應商協商解決采購中的技術問題；在評估中表現不佳的供應商被要求離開通用業務系統。同時，通過全球物流路線的整合，通用汽車將原本由各個公司擬定的復雜的海上路線整合為簡單的洲際物流路線。采購與海運航線整合後，不僅整體采購成本大幅降低，公司與供應商的談判能力也有了質的提升。
面對中國市場上並存的三種“采購現象”，它直接反映了不同市場機制和管理模式下企業需要面對的壹些現實問題。但是從另壹個角度來看，我們會發現采購在整個企業物流管理中的重要地位已經被大多數企業所認可。更多的生產企業專註於自己的核心業務，外包采購物流業務，建立基於合作的現代供應鏈管理，無疑是對傳統采購管理模式的革命性挑戰。
從不同“采購現象”的背景可以看出，“采購理念”在中國發展遇到的現實問題，不僅僅是企業對先進思維方式的消化能力，更重要的是在不同的制度文化背景下，執行是否順暢。在實施理念的過程中，中國的企業文化必須進行變革，這就要求高層決策者和中層管理者要有解決系統設計問題的能力，而底層操作者要有解決系統運行問題的能力，同時還要有發現問題並正確認識問題的能力。從這個角度來說，是否“以人為本”就成了代購進入中國市場必須解決的重大問題。