ERP是企業資源計劃的縮寫。20世紀90年代，美國壹家IT公司根據計算機信息、IT技術的發展和企業對供應鏈管理的需求，預測了未來信息時代企業管理信息系統的發展趨勢和即將發生的變化，並提出了這壹概念。壹個ERP系統ERP是集物資資源管理(物流)、人力資源管理(人流)、財務資源管理(資金流)、信息資源管理(信息流)於壹體的企業管理軟件。Gartner Group開發的壹個概念，描述了下壹代制造業務系統和制造資源計劃(MRP II)軟件。它將包括客戶端/服務架構，使用圖形用戶界面，並通過使用開放系統。除了現有的標準功能，它還包括其他功能，如質量、流程操作管理和調整報告。特別是ERP采用的基礎技術，會讓用戶在軟件和硬件兩方面都有獨立性，升級起來更容易。ERP的關鍵是所有用戶都可以為自己量身定制應用，所以自然好用。但是，ERP本身不是管理，不能代替管理。ERP本身並不能解決企業的管理問題。企業的管理問題只能靠管理者自己解決。ERP可以成為管理者解決企業管理問題的工具。由於很多企業錯誤地將ERP視為管理本身，在ERP實施之前未能認真分析企業的管理問題並找到解決方案，過於依賴ERP來解決問題。最後，不僅老問題得不到有效解決，還產生了很多新問題，最終導致ERP實施失敗。企業也因此受到了傷害。正確的認識什麽是ERP，什麽不是ERP，我們會在實施ERP之前認真分析企業管理中存在的問題，了解ERP在解決這些問題中的作用，全面細致的規劃和實施使用ERP解決這些問題的程序，為ERP充分發揮效率提供依據。
[編輯本段]ERP系統的管理理念
ERP最早是由美國嘉德集團咨詢公司提出的。作為世界上最先進的企業管理模式，它不僅體現了當今世界最先進的企業管理理論，而且為企業信息集成提供了最佳解決方案。它將企業的物流、資金流、信息流統壹起來進行管理，從而最大限度地利用企業現有資源，實現經濟效益最大化。ERP的核心管理思想是實現整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面:
1，體現了管理整個供應鏈資源的思想。
在知識經濟時代，ERP流程圖僅靠自身企業的資源是不可能有效參與市場競爭的。還需要將供應商、制造廠、分銷網絡、客戶等經營過程中涉及的各方納入到壹個緊密的供應鏈中，從而有效地安排企業的產供銷活動，滿足企業利用全社會壹切市場資源快速高效地進行生產經營的需要，以進壹步提高效率，獲得市場競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單個企業之間的競爭，而是壹個企業供應鏈與另壹個企業供應鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了知識經濟時代市場競爭的需要。
2.體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想。
ERP系統支持混合生產模式的管理，其管理思想表現在兩個方面:壹個是“精益生產”的思想，這是麻省理工學院提出的經營戰略體系。即企業以批量生產的方式組織生產時，將客戶、銷售代理、供應商、合作單位納入生產體系。企業與銷售代理、客戶、供應商之間的關系不再是單純的業務關系，而是* * *利益的合作夥伴關系。這種合作夥伴關系構成了企業的供應鏈，這是精益生產的核心思想。二是“敏捷制造”的思想。當市場發生變化，企業滿足特定的市場和產品需求時，企業的基礎合作夥伴可能無法滿足新產品開發和生產的要求。此時，企業會組織由特定供應商和銷售渠道組成的短期或壹次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，將供應和合作單位視為企業的組成部分，采用“同步工程”組織生產，從而在最短的時間內將新產品推向市場，並時刻保持產品。
3、體現事前計劃、事中控制的思想。
ERP系統中的計劃系統主要包括主生產計劃、物料需求計劃、產能計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃，這些計劃功能和價值控制功能已經完全融入到整個供應鏈系統中。另壹方面，ERP系統定義了與交易相關的會計科目和核算方法，以便在交易發生時自動生成會計分錄，保證資金流和物流的同步記錄和數據壹致性。從而根據財政資金的現狀，追溯資金的來龍去脈，進壹步追溯相關的業務活動，改變了資金信息滯後於物資信息的局面，便於實現過程中的控制和實時決策。此外，計劃、交易處理、控制和決策的功能都是在整個供應鏈的業務流程中實現的。要求在每個流程的業務過程中充分發揮每個人的工作潛力和責任感，強調流程之間的合作精神，從而在壹個有機的組織中充分發揮每個人的主觀能動性和潛力。實現企業管理從“高聳式”組織結構向“扁平化”組織結構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。總之，隨著IT技術的快速發展和應用，ERP系統可以將許多先進的管理思想轉化為實用的計算機軟件系統。
[編輯本段]ERP的發展
A.某混合制造企業MIS系統階段(管理信息系統)ERP流程圖該企業的信息管理系統主要記錄大量的原始數據，支持查詢和匯總。B .在B.MRP階段(物料需求計劃)，企業的信息管理系統對產品構成進行管理，借助計算機的計算能力和系統對客戶訂單、庫存物料、產品構成的管理能力，根據客戶訂單和產品結構清單制定和計算物料需求計劃。實現降低庫存和優化庫存的管理目標。C. MRP(制造資源計劃)在MRP管理系統的基礎上，系統增加了對企業生產中心、加工工時、生產能力等的管理。實現計算機生產調度的功能，還包括財務功能，在企業中形成壹個以計算機為核心的閉環管理系統。這壹管理系統已經能夠對產、供、銷的整個生產過程進行動態監控。d . ERP階段(企業資源計劃)進入ERP階段後，以計算機為核心的企業級管理系統更加成熟，系統增加了包括財務預測、生產能力、資源調度調整等功能。配合企業實現JIT管理全面、質量管理、生產資源調度管理和決策輔助。成為企業進行生產管理和決策的平臺工具。e .電子商務時代ERP互聯網技術的成熟，為企業信息管理系統增加了信息共享和與客戶或供應商直接數據交換的能力，從而加強了企業之間的聯系，形成了* * *發展的生存鏈，體現了企業為了實現生存競爭的供應鏈管理思想。ERP系統相應地實現了這壹功能，使決策者和業務部門實現跨企業的聯合作戰。可見，ERP的應用能夠有效促進現有企業管理的現代化和科學化，適應競爭日益激烈的市場要求，其引入已成為大勢所趨。f:無產階級時代的ERP將全國納入整體ERP，這將形成新的社會主義計劃經濟。g:當今時代的ERP。現時代的ERP緊緊抓住企業信息流的主線，以生產經營為目的，為行業提供非常專業的ERP。
[編輯本段]ERP與企業的關系
ERP是壹種先進有效的管理理念和方法，它借用壹種新的管理模式來改造原有企業的舊管理模式。在ERP軟件的實際推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，大多數企業的效果並不顯著，沒有引起企業決策者的震驚和人們的廣泛關註。富士通ERP解決方案1示例。實施ERP是企業管理的全方位變革。
企業領導首先要受教育，其次是現代管理理論的實施者和執行者，規範企業管理及其相關環節，使之成為領導、管理層和員工的自覺行動，使現代管理意識紮根於企業，成為企業文化的壹部分。外企實施ERP似乎沒有商量的余地，而且完全接受，自覺性強。其實經營企業是天經地義的事情，但是還是要等我們的觀念提升，觀念更新。有時候我們不得不避開尖銳的邊緣，遷就陳腐的觀念，互相推諉。如果不堅決告別這些陋習，這種全方位的改變還會反復甚至流產。
2.企業管理團隊要掌握* * *知識。
眼睛向內，練好內功，做好管理的基礎工作，這些無論應用軟件和軟件供應商能提供多好的東西，都只能靠自己的努力。ERP的實施被稱為“壹手工程”，可見企業決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是壹個影響全局的管理系統。沒有壹把手的參與和授權，很難調動全局。
3.ERP投資是壹個系統工程。
相對於其他固定資產設備的投入和產出，ERP的投入和產出沒有那麽直觀、簡單、清晰，投入不可能馬上得到回報，看到效益。ERP的投入是壹個系統工程，不可能立竿見影。主要是貫徹管理思想，這是企業管理中的壹條紅線。它長期起作用，創造效益，在深化的過程中需要向管理要效益。另外，ERP的實施要因地制宜，因企業而異，具體問題具體分析。首先，要根據企業的具體需求來設置相應的系統，而不是不管企業規模大小，就普遍安裝小型機或者WindowsNT。這種長期經營，對企業的傷害將是極大的。其次，這種投資不是壹勞永逸的。隨著技術的快速發展和工作的深入，企業會越來越感受到資源的短缺。所以每年都要有相應的投入，保證系統的健康運行。
4.4的實施。ERP需要復合型人才。
他們應該既懂計算機技術又懂管理。目前高校對復合型人才的培養遠遠不能滿足企業的需求。復合型人才的培養需要壹個過程和壹定的時間，但企業領導往往把這樣的幾個人才當成總經理，而不是把他們當成企業來之不易的財富，他們是壹個重要的團隊。這和長期疏於管理有關。這些復合型人才在企業中的地位遠不如市場開發人員和產品開發人員，但他們起到的是“輔助”作用，而不是政策傾斜的對象。這個因素是人才流失的重要原因。另外，企業在搞ERP的時候，這些復合型人才起主導作用，壹旦管理進入套路，他們似乎就變得多余了，這已經成為壹個必然的規律。在人才市場上，復合型人才最為活躍，那些有眼光的創業者會下大力氣挖掘人才，不利於執行團隊的穩定。總之，有條件的企業應該抓住時機實施ERP管理系統，而不僅僅是搞純理論研究，再研究，長期考察。先把內部管理的基礎數據整理好，選擇或者開發適合自己企業的ERP軟件，條件成熟了再走。
[編輯此段]ERP的風險及其預防
企業的條件再優越，準備再充分，實施的風險還是存在的。在ERP系統的實施周期中，各種影響因素隨時可能發生變化。如何有效地管理和控制風險是保證ERP系統實施成功的重要環節之壹。ERP項目的風險ERP審計案例通常，人們在考慮失敗的因素時，通常側重於對實施過程中諸多因素的分析，而往往忽略了項目啟動前後ERP系統的潛在風險。對於ERP項目，風險存在於項目的全過程，包括項目規劃、項目準備、實施過程和系統運行。總結壹下，ERP項目的風險主要包括以下幾個方面:1。缺乏規劃或規劃不合理；2.項目準備不足，表現在硬件和ERP軟件選擇錯誤；3.實施過程管控不嚴，階段成果不達標；4.設計過程缺乏有效的控制環節；5.未對實施效果進行評估或評估不合理的；6.系統安全設計不完善，存在系統被非法入侵的隱患；7.不適當或不完整的防災措施很容易導致系統崩潰。