1.戰略層面CIO的職責是挖掘企業的信息資源、制定企業信息化戰略、為企業信息化合理布局、評估信息化對企業的價值等。信息資源規劃是CIO的首要職責，信息化的第壹步應該是信息資源規劃而不是產品選型。
2.執行層面負責信息流、物流、資金流的整合，完成信息系統的選型實施，收集研究企業內外部的信息為決策提供依據。更為重要的是要擔當起電子商務管理，以及信息工程的監理工作。
3.變革層面協助企業完成業務流程重組，運用信息管理技術重建企業的決策體系和執行體系，同時要對信息編碼和商務流程統壹標準。不僅要推動企業信息化的軟硬環境優化，而且要為CEO當好參謀，與各高層管理者壹起促進企業內外部商務環境的改善。
4.溝通層面安排企業信息化方面的培訓，發現信息運用的瓶頸，觀察研究企業運作中的信息流及其作用。協調溝通上下級關系，打造優秀的IT團隊。
CIO-作用 （1）服務提供者：確實，以CIO為代表的信息部門，仍然承擔著為企業內部各部門提供服務的責任。例如傳統的文檔服務，搭建網絡平臺，開發信息系統，提供硬件維修服務，安裝有關軟件，處理有關數據等。
（2）業務使能者：CIO站在比較客觀公正的角度，觀察業務部門的工作流程，能夠診斷各業務部門的弊病，診斷出瓶頸所在。CIO借助現代信息技術，優化流程，如CAD, CAM, PDM對制造業的貢獻，很好地說明了CIO確實能夠增強業務部門的能力，起到了業務使能者的作用。
（3）變革的代理人：CIO的工作處在傳統管理與現代管理的交匯點上，是企業矛盾的集中點。無論是流程的優化，部門級功能的優化，還是企業全局的改進與完善，CIO是傳統管理方式、方法與現代管理理念的鬥爭點。例如金字塔式的組織結構與扁平的學習型組織，獨裁模型、看護模型與支持模型、社團模型的企業組織行為模型之間的沖突，無不說明 CIO處在企業變革的浪尖上，是企業變革的火車頭，是企業變革的代理人。
（4）戰略思想家：觀察CIO的來源，盡管相當多的CIO來自信息行業或者說以信息作為自己的專業背景，但己有近壹半的CIO是來自企業的諸如施工經理以及服務、生產制造或者是市場營銷的領導。特別當CIO的匯報關系面向決策層時，有的甚至本身就是決策層的成員，作為對企業遠期目標的支持與規劃，以及對企業組織結構的深刻影響，使處於變革管理焦點的CIO成為戰略思想家。
（5）公司執行官：作為戰略思想家的CIO，變成企業決策層的導師與顧問時，能夠在戰略層面為企業產品或服務開發以及市場營銷起著積極作用，利用現代信息技術為商業帶來機遇時，CIO就成為企業CEO或者COO的最佳人選，因為CIO具備企業全局的觀點。EBay公司‘的總裁梅納德?6?1韋布就是壹個很好的例子。他原來是CIO，現在早己晉升為eBay的COO了。
（6）商務合作夥伴：這壹條重點論述。如果僅僅將CIO所代表的信息部門局限於企業職能部門的作用，而沒有走出企業圍墻之外，看不到互聯網技術使異域、異地的供應商、銷售商及客戶，已緊密地聯系在壹個價值鏈上，看不到企業之間的競爭，己演變成為整個商業生態系統的競爭，便不能很好地理解其商務合作夥伴關系。CIO的作用不斷變化，從企業內部走向企業外部，CIO不僅是企業內部的技術專家、顧問、變革代言人、決策成員，等等，在整個企業生態系統中擔當著這些責任，發揮著這些作用，是名符其實的“擴展企業”或“虛擬企業”或戰略企業聯盟中的重要角色。所謂擴展企業是這樣壹個機構：所有外部系統、流程、聯盟以及與客戶/用戶的交互和機構內部運作綜合在壹起，作為所有內外部職能的整體，也就是機構範圍的完整布局。虛擬企業，是指本應常規企業內部完成的功能或業務流程，全部外包出去，企業所剩下的功能單元，以及外部配套的所有企業，甚至包括那些備用的企業，構成了虛擬企業（集團）。有業務，這些企業就聚在壹起，沒有業務就分開，組織十分分散。甚至下次需要聚合的時候，有的企業不在這種聚合中。本應服務於某個企業的CIO變成“擴展企業”或“虛擬企業”或企業聯盟中的CIO，他們是網絡社區裏的工作者，其任務和作用是在顧客、供應商與合作夥伴之間搭建系統、傳送服務，為他們提供合適的矩陣式網絡協作環境。
在各種各樣的商務與交易中，CIO負責管理和維護網絡世界裏這種日常性的相互連接。CIO有時60%-70%的時間花在“防火墻”以外的事務上，企業組織內部的事務變成次要的了。“擴展”或“虛擬”的最高事務包括供應鏈與數據流的集成、網絡的分布與全球化、企業的知識管理與戰略聯盟。CIO成為供應商、服務提供商、客戶和決策團體的商業夥伴。誠然，企業內部的供應鏈管理、廠商控制、數據中心操作、客戶信息收集分析傳播和網絡安全的職責不會消失，所有內部這些事務仍然是完整的企業信息化及信息技術環境的基石。
CIO-主要障礙
障礙1：全面的溝通藝術
交流與溝通對技術人員本不是件困難的事，做學術報告、參加研討會、撰寫文章等是技術專家的看家本領。但是，作為CIO的溝通與交流就不能僅僅是這麽乏味、簡潔、單純。從方向上講，CIO的溝通是全方位的上中下：企業高管、中層主管以及基層員工；從內容上講，CIO要溝通的包括戰略、管理、技術和理念；從形式上講，除了上述的正規渠道和書面材料，更重要的是在飯桌旁、走廊上、娛樂場、家庭裏等的輕松談論。
企業高管不僅僅是CEO，還有CFO、CTO，有董事會成員，監視會成員。中層主管包括企業主要職能部門如戰略發展、投資管理、財務管理、人力資源、研發管理等，業務領域如采購部門、銷售部門、生產計劃部門、車間管理等以及子公司或產品事業部的主管。
CIO要學會說話，要學會根據不同的場合、時間、對象和問題，說不同的話。與企業高管，CIO要了解企業的發展戰略、企業最關心的問題、高管對IT技術與應用的認識和期望，要學習戰略層次的企業管理。
障礙2：與CEO/CFO艱難的匯報
信息化建設需要大量的資金。從投資方面上看，信息化建設屬於長期投入、長期回報、風險性高的投資。
障礙3：對企業的膚淺認識
企業的組織構架、經營方式、管理水平、人員素質、開放程度、變革願望、執行力度、價值觀念等等企業文化的範疇，遠遠超出了技術的深度和廣度。盤根錯節的人員關系更是錯綜復雜，非技術人員短期內可以把握。CIO不能忽視任何壹名員工，不論表面上看工作毫不相關。企業的CIO則必須磨煉身心，改變心智模式，潛移默化地成為企業的壹員。
參加企業的經營和管理活動、與企業的各類人員進行充分的溝通-上至決策者、中到部門主管、下到普通員工-是了解企業的壹條最佳途徑。這些人員實際上就是企業信息化的最終用戶，與他們的溝通就是與最終客戶在溝通，就可以從各個側面了解企業，了解企業的歷史、發展、如今的問題、未來的願景，了解企業的組織和各種關系，了解企業的生產、經營和管理模式以及核心業務流程，了解企業的文化。
障礙4：蘭博式的個人英雄主義
在中層、基層做管理工作，管理者應該是領隊、教練、運動員和隊醫，是策劃者、組織者、鼓吹者和實踐者。但是，如果要做高層管理，更需要的是領隊和隊醫，是策劃者和鼓吹者。CIO要引領企業的方向、制定戰略和規劃，要揚鞭吶喊、鼓舞士氣，而不僅僅事事親躬、埋頭沖鋒；CIO是利用組織的力量，而不僅僅是個人的才華，這是科學家與經理人的重大區別。要培養壹個視野，壹個管理者的寬廣視野；要善於協調、組織和利用他人，特別是能力比妳低的人。CIO不能只表現個人的力量，而要建立壹個組織，並且依靠這個組織，而這正是從技術到管理必須跨越的臺階。
在企業信息化建設的工作當中，CIO自己不能成為、也不應該使用蘭博式的個體，而應該充分、合理地運用組織的力量。
障礙5：技術精英的清高與孤傲
要想成為合格的CIO，壹定努力成為企業需要的技術專家、管理專家。做專家的事，壹絲不茍、踏踏實實、精益求精。在中國，權位越高、技術越精、職責越大，就越是要老老實實地做人。