時間:2010-09-13
Zara是誰？它既是壹個服裝品牌，也是專營Zara品牌服裝的零售連鎖店。作為西班牙排名第壹、全球排名第三的服裝零售商，Inditex旗下擁有八個服裝品牌，而創立於1975年的Zara，則以只占集團三分之壹數量的專賣店，貢獻了70%的銷售額。
因此，當Zara今年甫壹進入中國市場，立刻便引起了人們對其成功原因壹探究竟的好奇。“Zara就像時尚領域的‘追風客’。它強大的供應鏈管理以及背後支撐的信息系統，是確保其在‘追風’中獲得豐厚回報的最有力保證。”清華科技園現代企業創新管理研究中心主任研究員劉海峰表示。
“快速”供應鏈
“對於每個行業的標桿企業來說，其供應鏈管理水平壹般來說都大大超出同行業其它競爭對手。供應鏈管理水平正是這些企業的核心競爭力。”咨詢公司埃森哲在它的壹份報告中這樣總結道。而素以“買得起的時尚”、“快速、少量、多款”為經營宗旨的Zara，其從產品設計到市場營銷的全部環節都印證了埃森哲的結論。
Zara的供應鏈突出了壹個“快”字。首先在產品設計方面，Zara很少完全依靠自己設計和研發，更多是從其它時裝品牌的發布會上尋找靈感。根據服裝行業的傳統，高檔品牌時裝每年都會在銷售季節提前六個月左右發布時裝信息，壹般是3月發布秋冬季時裝，9月份發布春夏季時裝。這些時裝公司會在巴黎、米蘭、佛羅倫薩、紐約等世界時尚中心來發布其新款服裝，而Zara的設計師們則是最積極的“觀眾”。
這些信息被迅速反饋回總部後，馬上會有專業的時裝設計師團隊分類別、款式及風格進行改版設計，重新組合成Zara自己全新的產品主題系列。Zara總部有壹個260人的專業團隊，由設計專家、市場專家和采購專家（負責采購樣品、面料和生產計劃等）組成，***同探討將來可能流行的服裝款式、花色、面料等，並討論大致的成本和零售價格等問題，形成初步的壹致意見。
在設計師繪出服裝草樣並完善後，這個團隊還會根據草樣進壹步討論確定批量、價格等問題，決定是否投產。開放的團隊、頻繁的溝通、保證馬上付諸實施，這使得Zara的設計除了擁有低成本和流行元素外，更具備了六個月的時尚信息“提前量”。
Zara的采購環節也非常有特色。在布匹采購方面，Zara主要購買原坯布（壹種未染色的織布），根據需要進行染色後再生產。這樣不僅可以迅速應對市場上花色變換的潮流，還可以有效降低原材料庫存成本並防止缺貨的風險。為防止對某家供應商的依賴，同時也鼓勵供應商更快的反應速度，Zara剩余的原材料供應來自於其公司附近的260家供應商，每家供應商的份額最多不超過4%。
當服裝進入生產階段，Zara的做法則和當今世界上流行的外包模式大相徑庭，它不僅擁有自己的紡織廠及服裝加工廠，並在歐洲壹些主要地區建立了獨立的物流運輸企業。由Zara投資控股的14家工廠連結成壹個超大型的自動化配銷倉庫，完全自制自銷，雖然生產成本比外包生產提高了15%至20%，但高效率的作業管理使得生產速度得到提升，並減少了存貨帶來的滯壓成本，因此除了有效消除掉這部分可見的成本外，生產企業基本還可以維持10%的穩定利潤。
接下來，配送環節至關重要。為加快物流速度，Zara總部設有雙車道高速公路直通各配送中心。通常訂單收到後八個小時內貨物就可以被運走，每周給各專賣店配貨兩次。服裝被從物流中心用卡車直接運送到歐洲的各個專賣店，並利用附近的兩個空運基地運送到美國和亞洲，再利用第三方物流的卡車送往各專買店。
最後是營銷管理。Zara要求各專賣店每天必須定時把銷售情況發回總部，並且每周要根據當前庫存和近兩周內的銷售預期向總部發兩次補貨申請。這些信息的準確性是對專賣店管理人員的重點考核內容。另外，為了保證訂單能夠集中批量生產，減少生產轉換時間和降低成本，各個專賣店必須在規定時間前下達訂單，如果錯過了則只有等到下壹次申請。
總部拿到各專賣店的銷售、庫存和訂單等消息後，綜合分析各種產品是暢銷還是滯銷，如果滯銷則取消原定生產計劃。由於在當季銷售前Zara只生產下個季度出貨量的15%左右，這樣Zara在壹個銷售季節結束後最多只有不超過18%的服裝不太符合消費者口味，而行業平均水平約為35%。可以說，Zara成功最根本的原因在於其高效的協同供應鏈運作體系。
“大集中”系統
如此快速的供應鏈，得益於Zara在信息***享和利用方面的卓越表現，而這又取決於其信息化建設的多年積累。Zara總部的大部分信息系統都是由Zara的IT部門自主開發完成。Zara的信息化可以簡單總結為“大集中”式系統。所謂“大集中”是指在西班牙總部，Zara擁有壹套完整的計劃、采購、庫存、生產、配送、營銷和客戶關系管理的平臺，以及在這個平臺基礎上的供應鏈協同系統。而其它遍步全球的營銷網絡則通過它們的終端系統與總部保持緊密連接，力求在最短的時間內將信息傳回總部，並完成信息流、資金流以及物流的流轉。
另壹個“大集中”的體現是Zara全球各專賣店都通過信息系統返回銷售和庫存信息給總部進行計劃分析。總部系統可以統壹分析暢銷或滯銷產品的特征，供完善或設計新款服裝時參考。另外，各門店還實時把銷售過程中顧客的反饋意見，或者自己對款式、面料及花色的壹些想法和建議，甚至是來自光顧Zara商店的顧客身上穿的可模仿元素等各種信息都反饋給Zara總部。因此該計劃模塊的信息集中度、***享度、及時度都非常高。
如果說總部是“大集中”信息的“海洋”，那作為“支流”的各地區分公司端，信息化架構則會根據當地特點有壹些細小的不同。例如在中國市場，據Zara本地的獨家零售系統開發夥伴捷瑪公司壹位人士介紹，中國的信息系統在設計之初便采用了“H”型架構，即每個門店的信息系統相對來說都是平行和獨立的，直接和西班牙連接，因此Zara在中國的門店每天晚上都可以將各種銷售數據和報表直接傳給西班牙總部。同時，Zara位於上海的總部也會通過系統得到每個門店的信息。
這些海量數據詳細包含了每款商品銷售的尺碼、顏色、數量、賣出時間、折扣信息等，由於每個國家的門店每天都會向西班牙總部傳送這些數據，因此又反襯出Zara總部信息化平臺的強大。“它使得整個供應鏈能夠以壹個既快速又可以預測的節奏運行。”《哈佛商業評論》如此評價道。
這種“大集中”機制以及對單個門店在信息傳送方面嚴格的時間要求的意義在於，它能隨時讓遙遠的Zara總部準確地知道中國市場上所發生的故事。有消息稱，僅Zara上海南京西路門店的軟硬件投資就超過了100萬元，這在零售連鎖業的單店信息化投入上堪稱昂貴。對此，很多專家認為，這恰恰是Zara的過人之處。“信息系統所做的壹切，都是為了保證Zara對市場的快速反應。”劉海峰強調。而Inditex的首席執行官Castellano心中仿佛早有定論：“在時裝界，庫存就像食品，很快會變質。而我們所做的壹切，便是要減少反應的時間！”