數據管理是有效企業運營管理的關鍵。數據不僅用於財務核算，還在從研發到采購、生產、物流、營銷、質量、人力資源管理等壹系列企業運營中發揮作用。借助數據管理，企業不僅可以有效地衡量和分析管理效果，還可以為企業在戰略問題、資源整合問題或具體業務上提供決策依據。借助分析指標可以更準確地把握企業的經營趨勢。
數據對企業績效的貢獻
目前國內真正把財務戰略和經營戰略結合起來的企業並不多。大部分企業沒有高度重視統計數據的收集和分析，沒有真正把數據分析和業務有效地聯系起來，導致壹批企業“三拍”決策，即決策前拍腦袋，決策中拍胸脯，決策失誤拍大腿(後悔)。。。。。。讓數據說話，也就是讓事實說話，讓企業資源得到有效配置，達到高效運營、高水平增值的目的。
企業經營的最終結果會落實到業績上，業績的業績就是數據。數據是壹切管理流程、管理制度、方式方法的源頭。通過比較經營過程前後的數字，可以衡量企業收益的質量。如果沒有數據，大家就不會有同壹個標準去判斷同壹個問題，這也是部門之間溝通不暢的原因之壹。
數據對企業國際收支的貢獻
借助數據管理，企業進行盈虧平衡分析，從盈虧平衡分析中挖掘出盈利方向和總成本控制點，將成本控制從事後核算移到事前預測，根據預測制定管理措施，更大程度地控制企業經營風險，保證企業利益。
比如家具企業每年都要在展會上推出壹些新產品來吸引買家。然而，是不是新產品種類越多就會吸引更多的買家或者買家會訂購更多的商品？在實踐中並不壹定發現，因為買家購買商品的決策不僅受多年的商業習慣及其客戶群的影響，最重要的是新產品所針對的消費群體類型是否發生了變化，消費群體並沒有發生變化。對買方來說，增加新品種是增加銷量的好機會，他當然願意進貨；另壹方面，買方首先考慮的是為了銷售進口商品，開發新客戶需要多少投資。發展新客戶風險小，買家可以嘗試進貨。相反，妳的產品再好，也吸引不了這樣的買家。因此，買家在購買商品時要評估收支平衡。那麽廠家呢？制造商在推出新產品時也應該評估收支平衡。
同樣，對於家具廠商來說，開發新產品的目的是為了追求更大的利潤。但並不意味著壹個新產品就壹定有高利潤。首先要評估的是開發壹個新產品需要多少投入，如何控制新產品投入的預算，其次要考慮的是什麽樣的促銷方式才能讓消費者接受新產品，第三要計算基本的盈虧平衡點和新產品進入市場的周期。新產品進入市場後，要根據市場反饋的結果進行適當的調整，使新產品逐步產生預期的效果。所以企業開發新產品也有壹個盈虧平衡和投資周期的數據分析過程。
數據的臨界點成為企業設定目標的基點。
除了盈虧平衡點需要數據說話，臨界點管理也需要數字說話。比如，今年的成本預算與去年相比，臨界點在哪裏？營銷業績增長的臨界點是什麽？資金周轉的臨界點是什麽等等要根據數字來分析，通過分析可以估算出預計的利潤。如果沒有臨界點核算，企業會盲目設定目標，目標定額不準確，目標分解和實施會遇到阻力。會影響企業的經營成果。對於企業投資者來說，基於這些數據的決策和判斷很容易出現偏差。
只有了解數據，才能了解企業整體的資源配置
企業整體資源配置包括人力配置、資金配置和物資配置。企業的利潤是由這三個方面在不同環節的分配而產生的。資源配置不合理，容易造成浪費。以精益生產為例，精益生產將企業的浪費分為七類，即:1。庫存廢物；2.過多的制造或過早的浪費；3.次品的浪費；4.處理廢物；5.處理廢物；6.浪費行動；7.等待浪費。從數據管理的角度來看，這些浪費都是資源分配不當造成的。通過數據統計，可以明確企業資源的整體情況。企業的總資源能創造多少價值，能有效配置多少資源，能保留多少資源，就能從源頭上把握浪費的問題。不要等到企業運營中發現問題再去改善，這樣必然會浪費資源，增加不必要的成本投入。
企業首先要做的是數據管理。
進入21世紀，家具的高利潤時代已經過去。在市場需求趨於平緩的今天，帶領企業穩步增長並不容易。整體來看，家具企業的進入門檻不高，使得家具行業形成了大量的小企業。雖然有些小企業在競爭中倒下了，但有些小企業為了在夾縫中生存，壹直在降價，這不僅削弱了行業的利潤，也加劇了行業內部的競爭。另外，企業的綜合經營成本逐年增加，企業投資者要從開源節流兩方面努力，安全經營企業，才能保持壹定的利潤空間。
增收節支的核心是數據管理，利用通常用於事後財務統計的數據進行事前分析，制定企業發展目標，並將目標分解到每個員工，從而有效化解企業的綜合經營風險。
企業只有將綜合目標與員工個人目標有效綁定，才能充分發揮資源配置的優勢。數據管理不是簡單的收集數字。數據管理的關鍵是對收集的數據進行整合，在整合的基礎上進行動態分析，根據分析結果制定公司的戰略。所以數據管理的關鍵不是壹個數據庫，而是壹個挖掘全流程運營能力的系統工程。數據分析，從整體運營分析、指標的確定，到分析流程設計、專業數據的統計和分析報告的分類，以及持續、動態的數據執行監管，構成了數據管理的核心內容。
基於數據的管理模式
基於數據的管理不在於數據收集和收集方法。比如很多企業使用ERP系統和財務會計軟件，企業可以通過這些方式接收大量的數據。但是，這些數據能否作為企業決策的依據，當然不是。因為數據管理是企業利用數據進行決策的策略和方法。比如，企業在決定產品銷售價格時，要考慮綜合銷售成本，同時要考慮大市場的整體波動等因素來確定。從對待不同檔次客戶的角度來說，產品價格也要根據客戶的訂貨量計算出壹個波動的臨界點，這樣才能保證價格體系的穩定執行。數據管理是為業務服務的，需要根據財務統計結合相關指標和總投資資源進行分析，並分層進行分析；比如公司整體管理分析、部門管理分析以及不同業務單元的分析等。，通過“剝洋蔥”的分析，將企業的業績和員工的考核指標有效對接，管理層可以有效控制基層。同時，基層通過考核結果反饋管理決策的質量。
數字管理系統的組成
數字化經營決策系統的首要工作是經營分析，通過經營分析可以掌握企業的總體經營狀況，包括利潤率、成本、資金流和投資收益等。第二步是運營流程分析，通過運營流程分析找出企業運營中資源浪費的瓶頸問題，對瓶頸問題進行排序後，確定哪些問題是首先要解決的，哪些問題可以在第二、第三階段解決；第三步，將首先解決的瓶頸問題轉化為浪費量，作為瓶頸改善的起點；第四步，確立改進目標，分解目標，付諸實施，衡量實施結果。
其實很多企業關心的是利潤情況，而不太關註利潤來源。因此，數字化管理壹直沒有得到企業的重視，以至於企業的運營得不到真實數據的支撐，運營效果會大打折扣。以廣告推廣為例，數據管理將看似簡單的推廣活動與財務投入產出聯系起來，更能客觀反映廣告效益。再比如，家具經銷商是否需要增加采購，也可以從經銷商銷售、場地租金、最終消費者的統計中得到。這些都是數據管理系統的組成部分。
最後，數據管理系統有多少部分？根據價值鏈模型，數據管理系統分為12個系統，即:六個主要系統包括:戰略管理系統、設計開發系統、銷售系統、生產運營系統、客戶服務系統和六個輔助系統，包括:人力資源系統、信息管理系統、財務管理系統、資產管理系統、環境與安全管理系統和外部關系管理系統。這12系統可以聯合使用，也可以單獨使用，每個系統都與財務統計數據和考核指標相銜接，可以幫助企業進行重點有效的改進。
2.業務分析:數據管理的起點
數據管理的起點是業務分析，借助企業中現成的管理數據，如銷售、生產、物料、成本、人員等報表進行綜合分析，找出企業運營的瓶頸問題，通過流程管理研究問題產生的原因，提出具體可行的改進方案，達到全面提升企業績效的目的。
用於業務分析的信息源
經營分析中用到的文檔大部分來自會計統計，所以很多人認為經營分析就是財務分析。實際上，經營分析不僅包括財務信息，還包括公司經營的其他信息，如經營時間、經營區域、人員、效率、信息等等。分析的目的是從現有的業務流程中挖掘和利用公司內部的潛力，達到不斷提高經濟效益的結果。
雖然不同企業的經營分析範圍不同，但經營分析模式大體相同，主要包括:資源分析；生產力分析；設備管理分析；產品分析；銷售情況分析；材料采購和管理分析；R&D分析；人員配置分析；成本分析；利潤和盈虧分析。
經營分析要解決的問題有哪些？
經營分析首先要解決公司經營中存在的問題。企業運營過程中遇到的問題並不是孤立存在的，問題之間是有壹定聯系的。通過業務分析，我們可以找出與問題相關的聯系，並制定改進措施。第二，經營分析不僅解決過去的業績，而且通過過去的數據和信息來判斷未來的經營趨勢，從而促進企業的不斷發展。第三，經營分析不僅僅是壹個財務部門的工作，還要對公司各個部門的信息進行收集和分析，才能得到真正的決策內容。第四，利用經營分析的結果確定公司發展的總體目標。總體目標確定後，要分解到各個執行層面，作為檢查落實的依據。第五，經營分析是解決投資者投資回報的核算。只有通過業務分析，才能真正了解投資回報的實際水平。第六，經營分析也是改善管理缺陷、提升效率的壹個非常重要的工具。比如目前常用的提高效率減少浪費的精益生產，就離不開經營分析。在幫助企業做管理改進輔導的過程中，我們經常會遇到這樣的問題，按照精益生產的原則，咨詢公司獲得了哪些收益？這些利益能給企業帶來可持續的利益嗎？這些問題都可以從商業分析和分析預測中得到解答。以業務分析為參考，可以衡量咨詢結果和企業改進的程度，這樣無論是咨詢項目還是企業自身的持續改進都是有說服力的。第七，經營業績分析結合流程管理梳理，不僅可以幫助企業梳理管理瓶頸，還可以為員工對公司的貢獻提供評價。根據對部門和崗位運行狀況的分析，了解業務部門和員工的投入產出狀況，從而協助企業制定有針對性的員工職業生涯規劃和培訓規劃，為企業在人才儲備上打好基礎。第八，經營分析的最終結果是對企業績效的綜合評價，由公司整體績效、部門績效和員工個人績效組成。公司的目標是否達到，只能通過經營分析來客觀評價，沒有經營分析的評價是不真實的。
商業分析用什麽方法？
經營分析的主要技術方法是統計分析。根據企業從不同渠道提供的信息，分析企業的外部環境、內部因素、市場份額、企業前幾年的整體經營情況和未來發展前景。商業分析通常采用定量和定性相結合的方法。比如，企業的整體運營是否可以用分數來衡量？是的。這要從定量和定性數據兩方面來分析。定量分析包括四個方面:盈利能力、資產風險和每年增長的債務風險。把這四個方面的表現按照壹定的權重換算成分數，就可以判斷企業表現的好壞。定性分析主要評價企業的戰略管理、創新、經營決策、風險控制、基礎制度建設、人力資源、對社會的貢獻等綜合管理狀況，所得結果構成企業的定性分析值。最後，由定性和定量分析結果轉換而來的績效得分就是企業的綜合績效評價得分。
商業分析從哪裏開始？
商業分析從定性方面開始。即梳理企業的管理流程，篩選出對企業不利的浪費流程。第二步，分析浪費過程對應的財務數據以及對公司利潤的影響比例，然後根據定性和定量的分析結果制定相應的措施，逐步減少浪費，企業的效益就體現出來了。具體操作:
1.定性分析:從本年度經營狀況分析供應鏈、計劃生產鏈、庫存管理鏈、產品研發鏈、營銷鏈、質量控制鏈、人力資源管理鏈。分析的主要方向是投入、產出和產出質量。與去年同期相比，這些定性分析指標可以得到今年企業綜合經營管理的結果。
2.定量分析:財務狀況，即:整體財務狀況和經營成果。
2.1整體財務狀況包括:資產負債分析；流動資產和庫存分析；應收賬款及賬齡分析；資產狀況分析；負債與風險分析，涵蓋了企業的財務分析結果，可以通過借用財務分析報告來盤點企業的資本總額。並進壹步分析企業的經營成果。
2.2經營成果分析:通過對企業利潤、收入、盈虧平衡狀況等財務信息的分析，得出企業的經營成果，並以本期成果為支點，預測和規劃下壹階段的利潤水平，這是比較實際的。
3.提出改進建議，設定新目標。
通過以上分析步驟，企業可以從管理和利潤貢獻兩個方面找出企業發展的不足，根據對企業未來發展的預測，提出新的經營計劃和經營目標預期，改進現有的體系，使企業在總結和改進的循環過程中不斷提升業績，在激烈的競爭中立於不敗之地。
三。制定發展計劃:數據管理的基礎
企業為什麽要做發展規劃？
在市場經濟下，民營企業蓬勃發展。民營企業的成功大多是依靠某個市場或某類產品的機會，屬於自由發展。當他們成長到壹定程度的時候，往往會面臨壹個上梯子的現象。他們的生意越做越大，問題越來越多，各種矛盾越來越突出。如何解決這些問題，首先是制定計劃。壹旦計劃完成並逐步實施，企業發展的問題就可以逐步理順和解決。
企業發展規劃是在總結企業現狀的基礎上制定的，所以數據支持非常重要。有了數據支持，可以直接、清晰、壹致地傳達信息，準確描述現狀，明確指出哪些可以妥協，哪些不可以妥協。
如何做企業發展規劃
企業發展規劃要動員員工在公司決策的框架下去做。只要不違背公司的發展原則，有員工參與的策劃都可以進行和實施。規劃的目的是通過規劃管理給企業和員工帶來利益，同時按照這個思路去實施規劃。
企業計劃子系統的數據來源如下:
1.戰略分析。數據來自兩個部分:
壹、行業國際環境及其變化趨勢分析主要包括:市場空間分析數據、市場增長率和需求數據、行業發展趨勢數據。
其次，國內產業環境及其變化趨勢分析主要包括:國內產業現狀及未來趨勢。其中，對國內產業現狀的分析主要集中在:產業基礎、自主知識產權的擁有、核心競爭優勢(如成本優勢)等方面。未來趨勢分析主要集中在:產業發展方向；技術創新與政府政策引導。
2.企業形勢分析。數據來自四個部分。
2.1優勢分析包括:產品優勢；品牌優勢；銷售渠道優勢；人力資源優勢；管理優勢等等。
2.2劣勢分析包括:產品組合；公司規模；公司制度等。
2.3機會分析包括:行業發展狀況分析；產業升級趨勢與合作擴張。
2.4威脅分析包括:競爭因素；產品創新；銷售渠道；經濟增長等。
3.公司戰略目標。
3.1目標體系包括:五年內要實現的企業目標；企業的總體戰略；核心領域的關鍵戰略目標；
3.2功能戰略包括:業務組合戰略；營銷策略；投資策略；控制策略；人力資源戰略；企業文化戰略；組織戰略等。
3.3整合管理資源的信息化建設包括:企業資源規劃、客戶關系管理、供應鏈管理、價值管理、知識管理等。
以上列出了企業在規劃時要考慮的數據因素。當然，並不是每個企業都要使用以上所有的因素，使用什麽樣的數據因素要根據企業不同的發展階段來確定，不同的發展階段有不同的問題需要重點關註，所以以上內容不能生搬硬套，要根據企業的發展實際來確定。
企業發展規劃在正式運作之前，壹定要先試用。
和很多管理模式壹樣，企業發展計劃在正式實施前要先試行。試用的目的是看員工和客戶的反饋，也是為了預測發展計劃是否還有修改的空間。
在試用期間，有幾種方法可以收集信息:
1.為了提高反饋率，首先要根據員工的不同層次設計不同的反饋表格。反饋表的內容越豐富，收集的信息就越有價值。
2.反饋表應該設計成選擇題的形式。問題越集中，研究內容可以越重要。
3.面對重要的反饋信息，應該以面談作為補充。
其實這些做法在實踐中是有效的，因為員工從自己的崗位上對企業的發展有很多想法和建議，只是有些想法和建議無法通過壹個渠道反饋。所以制定計劃的時候要打通這種上下溝通的渠道。只要渠道暢通，員工的真實意見能給企業帶來很大的好處。壹些業務主管不願意讓員工表達自己的想法，這可能會增加管理工作量。其實這個道理是可以改變的。在與員工溝通時，員工不僅要提問，還要提出建議。有了建議，問題才能集中，才能出成效。
規劃要逐步分解到個人。
企業規劃最終是由員工來執行的，企業願景是由員工不斷發揮個人能力來實現的。所以，只有發展員工的個人期望，實現企業願景，然後壹起朝著目標前進，規劃才能真正發揮作用。
1.規劃要逐步分解到個人。
從馬斯洛的需求理論來看，每個人都有實現自我的欲望。當個人規劃符合企業發展規劃時，員工和企業就有了緊密的凝聚關系，個人的努力成為自我實現的動力。員工不僅僅是企業的勞動力，更是企業發展不可分割的夥伴。大部分事實是，企業管理者認為在企業中鼓勵員工發展個人計劃會導致頻繁的人員流動。員工離職有很多詳細的原因，但是員工管理的整體體系還有待完善。這不僅涉及到規劃的分解和實施，還涉及到企業激勵體系的構建，這裏就不贅述了。另壹方面，每個企業能否保持有效運轉，與企業關鍵崗位員工的長期留任(如5~10年)密切相關。如果能逐步擴大關鍵崗位員工的比例，企業的穩定性會提高很多，有利於員工在與企業長時間的磨合後，分解計劃，達到對規劃目標的理解和順利實施。就員工而言，大多數人都渴望將自己的計劃與企業對接，大多數企業也有這種需求。關鍵問題是如何做鏈接，才能達到企業和員工都能表達相同的希望。在實踐中，我們把出發點放在計劃分解的數據分析上，數據分析因素已經拆分到員工個人。試運行後，規劃分解可以實現這壹目標。
2.合作
合作，和誰？如何合作？這是分解計劃中首先要確定的問題。規劃的分解最終是由人來承擔的，所以分解的成敗與人和合作密切相關。與誰合作的問題，就是解決企業發展過程中部門之間、管理流程與流程連接之間、部門內部上下級之間的溝通關系。企業中常見的溝通現象是部門內部的溝通比較順暢，而流程與部門之間的溝通往往並不順暢，主要是因為流程經過的各個部門都是用自己的語言習慣與其他部門進行溝通。比如生產系統用生產的習慣語言，質量系統用質量的習慣語言，營銷系統用營銷的習慣語言，人力資源系統用人力資源的習慣語言等等。，造成溝通障礙。如果企業能夠使用數字通信，問題將會減少很多。數字資源是商業分析和企業規劃。如果妳圍繞這個軸進行交流，妳會很快找到解決問題的方法，並產生壹致的結論。
不同意
有差異很正常，企業裏每個人的側重點不壹樣是必然的。在討論部門員工承擔的計劃分解指標時，首先考慮的不是部門或集團的利益。壹般情況下，首先考慮的是所承擔的分解任務是否有風險。風險有多大？風險可控嗎？所以，面對規劃分解，我們該如何了解員工的真實意願？“清楚地了解員工的意願可以有效地實施計劃。計劃實施後，在實施過程中會出現分歧，迫切需要溝通。漸漸的，公司的規劃和員工的意願會結合在壹起。所以有分歧很正常，沒必要回避。
4.焦點
策劃的重點是執行不再流於表面的發布，執行的過程比發布更重要。員工只有在參與的過程中感受到個人的成長與企業的關系息息相關，才能迅速將規劃轉化為行動，這才是實施規劃的真正目標。
總之，企業的規模是在成長的過程中逐漸擴大的，最初與規劃有關，更直接的體現在規劃上，就是負責大規劃的解決到小規劃的實施的每壹個崗位和每壹個人。企業發展規劃的制定和作用都與數據分析有關。數據分析是企業規劃的基礎。
4.定向分工:數據管理的前提
誰創造了分工這個詞？
最早的分工是1776。亞當·斯密在《國富論》中提到了這個觀點。他說:如果壹個勞動者沒有經過本行業的相當培訓，不知道如何使用本行業的機械，那麽即使他努力工作，也不壹定能在壹天內做出壹件產品。做二十個產品肯定是不可能的。分工理論在當時發揮了非常重要的作用，因為分工可以提高效率。斯密認為，人們在經濟活動中追求個人利益，正是因為每個人都有利己主義，所以每個人的利己主義必然受到他人利己主義的限制，這種利己主義迫使每個人都要顧及他人的合法利益，從而產生社會利益，而社會利益是以個人利益為基礎的。這就是“經濟人”。“經濟人”的管理模式就是“胡蘿蔔加大棒”的管理模式，這種模式如何運作取決於企業的組織結構。
組織結構
組織結構是組織形成的方式。從廣義上講，組織結構還包括組織內部或組織之間的相互關系。組織結構不是簡單畫個結構圖就能完成的。在設計組織結構時，應考慮以下關鍵因素:分工專業化、部門分工管理、指揮層級、控制體系和控制範圍、集中與分散管理、職責分工。
子工作的專業化
專業化的目的是提高生產效率，這樣總的生產任務就可以分成更小的、標準化的單元，重復操作可以提高生產效率。分工是充分利用員工技能的最有效方式。在大多數企業中，少量的工作需要高技能的員工來完成，大部分工作不需要培訓就可以做好。如果制造的每壹步都需要員工的參與，把完成簡單流程和復雜流程的人分成不同的工作，主要解決復雜流程的效率，那麽就很容易提高整個制造過程的工作效率，分工提高效率就相當於節約了時間和成本。同時，分工合作才能真正體現企業發工資後的產值。
當然，工作專業化並不是萬能的，因為“經濟人”也會受到非經濟因素的影響，比如無聊、疲勞、壓力、生產力低下、素質低下、曠工率上升、離職率上升，這就需要企業采取各種措施來控制——現在最合適的方式就是建設企業文化，如何建設企業文化是有價值的，這是保證企業效率的另壹個話題，這裏不壹壹討論。總之，在控制和管理人的非經濟因素上，只要人的非經濟因素的影響力不超過其經濟影響力，分工的優勢就能壹直保持下去。
部門工作分類
分組化就是對工作的分工進行分類。通常有兩種分類模式:壹種是按活動分類，按活動分類是現在很多企業常見的模式。目的是將專業技能相近的人歸入同壹個部門，從而形成這種工作活動的規模。
將產品劃分為部門的方法與產品開發和生產有關，將同類產品規劃在壹個線下管轄，有利於產品利益最大化。事實上，企業可以在其生產管理系統中考慮這方面的規劃，產品專業化可以得到有效的保證。現在，許多企業根據他們的活動來計劃他們的生產系統。當生產節奏把握不好的時候，就會出現等待工作和材料的浪費。