21世紀是壹個以高速發展的信息技術為核心的網絡經濟時代。企業外部市場環境競爭越來越激烈，市場機會稍縱即逝。企業靠自己的力量很難適應這種環境的變化。因此，要？雙贏？目的導向的企業合作已經成為企業適應現代競爭環境的最佳模式。國內學者認為，虛擬企業是指兩個或兩個以上具有核心能力的企業或項目群以商務契約的形式獨立完成戰略聯盟的壹個子任務塊，通過* * *，相互享有對方的核心能力，從而實現相同利益的統壹體。在企業運營中，我們可以通過戰略聯盟和業務外包來享受彼此的核心競爭力。這裏的核心能力是壹種競爭能力，在知識經濟中是獨特的、難以模仿的，是生產、技術、管理、銷售、服務、商標、專利等技能或資產的有機整合。
二，虛擬企業運作的幾種類型
縱觀各國虛擬企業的運營模式，形式多種多樣，但真正成功的運營模式主要有以下幾種:
虛擬生產
生產車間通過協議、委托租賃等方式外包。，而企業本身只生產產品最關鍵的部分，或者提供品牌、設計等。，而其他生產任務則交給壹些專業公司，專註於保證和提高其核心能力。世界著名公司耐克就采用這種形式。只有氣墊系統是耐克自己生產的，其余業務由外部供應商完成，而公司專註於產品設計、品牌管理和成本銷售。日本的任天堂和香港的金利來根本沒有自己的廠商，整個生產過程都是外包完成的。
虛擬人員
人員虛擬化是壹種借腦聚智的活動，是企業將外部智力資源與自身智力資源相結合，彌補自身智力資源不足的壹種管理模式。隨著市場競爭的加劇，科學技術對經濟增長的貢獻越來越大。然而，由於市場需求的加速變化和技術開發復雜性的顯著增加，即使是大型企業也不容易完全依靠自己贏得競爭優勢。因此，越來越多的企業開始利用外部人力資源來彌補自身智力資源的不足。
虛擬功能
這是壹種本地虛擬化操作模式。壹般來說，任何企業的資源相對於整個外部市場都是極其有限的。所以在企業內部，總有壹些部門由於資源的限制，職能很弱，有時甚至形成職能？真空？。在這種情況下，企業可以實施職能虛擬化戰略，即借用外力來改善弱勢部門的職能。功能虛擬化形式包括虛擬營銷、虛擬儲運、虛擬廣告設計、虛擬結算和虛擬制造。
(四)品牌虛擬經營
品牌戰略對每壹個虛擬企業都非常重要，虛擬企業需要培育和維護其作為名牌商品的核心功能，從而提高知名度、美譽度和忠誠度，贏得強大的市場競爭力。品牌虛擬經營實現了品牌與生產的分離，使生產者能夠更加專註於生產，從而將品牌持有者從繁瑣的生產事務中解放出來，專註於技術、服務和品牌推廣。耐克是品牌虛擬經營戰略最成功的企業之壹。從20世紀70年代初開始，耐克決定專註於設計和營銷，將具體生產承包給勞動力成本較低的其他國家和地區的制造商，以降低生產成本。正是這種虛擬運營，讓耐克在國際市場上獲得了強大的成本競爭優勢。
(5)戰略聯盟
是指擁有不同關鍵資源和不同市場的幾家公司，為了彼此的利益而進行戰略聯盟和資源交換，以創造競爭優勢。如果微軟是個初出茅廬的，會嗎？Windows？與IBM公司結盟。？Windows？是壹個優秀的面向對象的用戶友好界面，IBM是壹個久負盛名的PC制造商，雙方在聯盟中雙贏。為了快速進入PC市場，獲得競爭優勢，世界著名的電腦公司康柏從壹開始就與十幾家知名的軟硬件公司結成戰略聯盟，大部分零部件都是外包生產，它只掌握了快速的研發能力和營銷網絡。這樣壹個輕量級和高度靈活的組合，加上低價策略，使其迅速進入個人電腦市場，成為全球個人電腦第壹品牌。日本的JVC公司和法國的Simpson公司本質上是交換技能。辛普森公司需要產品技術和制造技術，而JVC公司需要知道如何在分散的歐洲市場銷售視頻產品。由於優勢互補，他們之間的聯盟是成功的。
三，虛擬企業的意義
虛擬企業的出現往往使參與聯盟的企業追求壹個自身能力達不到的超常目標，即這個目標高於企業利用自身資源所能達到的極限。因此，企業自發地要求突破自身的組織邊界，與其他具有這壹目標知識的企業實現全方位的戰略聯盟，構建虛擬企業，從而實現這壹目標。
虛擬企業管理模式的興起為中國企業的發展提供了重要的借鑒。
首先，要把提高核心競爭力作為首要任務。
核心競爭力是指企業創造出競爭對手難以模仿的最高附加值的能力，如企業擁有的知名品牌、專有技術、銷售網絡、專業化人才等。虛擬企業的運作模式告訴我們，只有擁有強大核心競爭力的企業，才能通過虛擬化自身薄弱的功能，與外部資源互補，實現更大的發展。
其次，要在充分利用內部資源的前提下，積極開發外部資源。
企業管理者應盡快轉變觀念，在充分利用企業內部資源的前提下，積極開發豐富的外部資源，通過多層次、多角度的合作，變競爭對手為合作者，從而追求壹個企業的目標。單贏？分成兩家公司？雙贏？還有多家公司？小組獲勝？。
第三，借助虛擬企業模式，提高客戶服務水平。
在國外，客戶服務已經成為除產品、價格、渠道和促銷之外的第五種營銷組合要素，建立虛擬服務企業是提高客戶服務水平的有效途徑。