2008年9月，三聚氰胺事件爆發，波及整個乳制品行業。圍繞信任危機，面對行業的激流，潘剛沒有退縮。他做了壹個大膽的舉動，那就是把伊利的大門對外打開，全方位接受社會監督。伊利邀請消費者參觀工廠，在工廠安裝攝像頭，在各大門戶網站直播參觀的方方面面和情況。這是國內食品行業首個數字化參觀平臺，也是首次全面開放全景直播，全程透明展示乳品生產。
雖然暫時平息了公信危機，但企業自身的經營危機並沒有解決。同年，伊利凈利潤虧損17億元。我_戴了ST的帽子(註:滬深交易所於1998年4月22日公告，根據1998實施的股票上市規則，對財務或其他情況異常的上市公司股票交易進行特別處理。因為“特殊待遇”的英文單詞是“ST”，所以這些股票簡稱為ST股。這時候如何解決自身運營的危機？這些問題以及帶來的思考，標誌著伊利重要轉型戰略的開始。
潘剛意識到，加強原料奶的安全控制，促進整個產業鏈的升級，是企業生存的根本，是其自然價值的合理回歸。在轉型戰略的指引下，上中下遊重新審視，發力。對於產業鏈上遊，伊利提升了奶源基地建設和基礎研發水平，建成了呼倫貝爾、錫林郭勒、新疆天山三大黃金奶源基地，相繼開啟了優質奶源建設的第壹步。
優質奶源建設的第二步，通過引入聯合國積極倡導的新型田間學校培訓模式，提高奶農的整體素質。伊利還推出了新型的奶農培訓項目——奶校二代訓練營。伊利邀請世界頂級行業專家為奶源基地技術人員和牧場管理者授課，並在牧場現場組織技術指導活動。伊利也利用這個平臺開發了大量的線上課程，培訓大家通過這種線上線下的培訓。效果是伊利合作牧場奶牛日產水平整體大幅提升。
伊利奶源建設的第三步是在全球範圍內爭奪奶源。伊利先後與美國最大的牛奶公司聯姻，並與意大利乳業巨頭結盟。同時，借助壹帶壹路的契機，投資30億元在新西蘭建立全球最大的綜合乳業基地——伊利大洋洲生產基地。
第四步，伊利建立奶源物聯網追溯體系，實現牧場原奶生產、儲存、運輸100%監控。同時還免費為所有牧場提供牧場管理信息系統，利用大數據對牧場管理流程進行科學分析和決策。再來看看產業鏈的中遊。伊利積極建立智能工廠，實現乳業生產智能化。在伊利的智能工廠裏，從生產線到抽檢再到包裝的全過程都是在智能生產下進行的。首先，伊利牛奶的預處理階段，整個過程要經過九道工序，包括牛奶取樣、過濾等等，這叫標準化處理。伊利牛奶的原料奶處理中央控制室和中心實驗室嚴格控制原料奶和輔料的檢測。
在碼垛過程中，機械手代替了工人的工作量，大大提高了工作效率，節省了大量人力。車間裏運輸的汽車全部由無人駕駛汽車完成。以智慧工廠為核心的生產過程執行系統，將實現生產過程的精確實時監控、生產過程的集約化、無紙化設備故障的早期預防。
2017年，工信部決定伊利牽頭乳液智能制造標準研究項目。這意味著伊利集團在乳化智能領域的實力得到了國家的認可。
最後，在產業鏈下遊，伊利在業內首創產品質量追溯體系，使產品從原料采購到終端消費全程可追溯，實現產品全生命周期的質量追溯，讓消費者享受的每壹件產品都有據可查。在產品R&D市場定位方面，伊利利用大數據和雲計算推動產品營銷和售後管理。在產品R&D市場定位上，不再是無根之樹，而是有章可循，快速反映消費者信息，促進上遊環節的創新和改進，使整個企業對市場更加敏感和及時。伊利全行業的創新發展帶來了以下好處:
第壹，平滑了利潤的波動，帶來了持續的高增長和良好的利潤。
第二，整個公司形成了壹個有機的整體價值鏈。各環節不同產品之間實現了戰略有機協同。
第三，乳液的智能化升級。壹方面，企業實現了工藝流程的優化，提高了產品質量保證，降低了生產成本，促進了生產效率的提高。另壹方面，物聯網、大數據、雲計算等關鍵技術推動了企業從生產型組織向服務型組織的轉變。
如今，潘剛以質量為核心，以創新和國際化為雙輪。他不再滿足於亞洲乳業第壹的帽子，正在窺視世界前三的位置。讓我們壹起期待吧。
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