（1.）橫向壹體化戰略
在華為的主要營業範圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。
(2)、 縱向壹體化戰略
華為所面臨的通訊信息市場，可謂是競爭激烈， 強手，華為始終能夠在競爭的過程中立於不敗之地，占據主動。這要歸功於華為靈動的縱向壹體化戰略的實施。
實施前向壹體化戰略可以是華為控制銷售和分配渠道，有助於改善庫存積壓和生產下降的局面。
（3.）後向壹體化戰略
即發展企業原有業務生產經營所需的原料、配件、能原、包裝和服務業務的生產經營。 華為先後成立了華為技術有限公司、海思公司，華為賽門鐵克公司等從原材料、研發、以及和經銷商合作、技術支持和服務等使得華為對原材料的成本、可獲性及質量有了更大控制權。在擁有的眾多的自主產權、產品和服務的差異化的同時，在於思科、愛立信、北電、貝爾等通訊巨頭談判時有了足夠的底氣和實力。3)、多樣化戰略壹相關多樣化戰略的選擇
華為在電信通信行業內，不斷開拓新的產品和技術。華為企業戰略分析:競爭戰略
不走多元化發展的道路，華為選擇了只做設備供應商，選擇的是專業化的發展戰略。它定位於“做世界級的、領先的通訊設備供應商。”並寫入《華為基本法》，以制度的形式_定下來。
壹、將非核心業務外包出去
專業化產品體系
華為的低成本戰略:充分利用中國價格低廉而豐富的勞動力資源和原材料成本。從而制造的產品物廉價美。
擁有較長時間的成本價格優勢;
二、較低成本運營優勢;
三、外購資源投入成本較低;四、技術的進步，進壹步減低生產成本;五、進行流程再造，1998 年聘請IBM對華為從組織管理、企業文化、產品線等整個企業進來流程再造。
進壹步提高了企業的效率，降低了生產成本和運營成本。
華為通過提供優質的服務和差別化售後服務優勢，快速的反應速度。使自己的產品有了強有力的競爭力。
混合型戰略
混合型戰略是指低成本地提供優質的差異化產品，然房提供超值的價值來建立競爭優勢的戰略。 不賣最貴，只賣最好
華為選擇的這個戰略有自己的優勢，2004年，華為以低於競爭對手20%的價格_得歐洲運營商法國第二大網絡運營商Neuf的青睞;
價格優勢上差異化產品，華為還在適當的時候直接投資、參股合作或被對方參股，在資本層面上與合作對象相互融合，為買方提供超值服務