現代項目管理的日益普及，顯示了它作為壹種新的企業管理模式的強大生命力和巨大優勢。在新的商業環境下，項目管理已經成為企業發展的有力保障。在20世紀80年代，項目管理被認為是壹種具有生命力的、能夠實現復雜企業目標的好方法。20世紀90年代以後，發達國家正致力於項目管理，並開始全面研究和推薦企業多項目管理。多項目管理是項目管理的高級形式，是應用項目管理的理念、技術和方法對企業進行的壹種全局性、高層次的管理。
項目管理實際上就是通過壹種臨時性的特殊柔性組織，對項目進行高效的計劃、組織、指導和控制，從而實現項目全過程的動態管理和項目目標的全面協調與優化。壹個項目的完成，除了項目本身預定的目標外，還包括項目信息檔案等顯性知識和項目運行過程中獲得的經驗教訓等隱性知識的生成。整合這些知識，有助於企業未來開發相關項目，有助於企業的長遠發展。比如在管理項目實施過程中形成的大量知識和經驗，對於企業內部信息化建設、管理提升、項目管理都是非常重要的。這些知識的傳播和學習可以有效地促進整個企業管理信息化水平的提高，為企業人才的培養提供直接的學習材料。很多企業在項目實施後並沒有對自己在項目實施過程中獲得的知識進行有效管理，隨著時間的推移和人員的變動，造成了寶貴的智力資產的流失。
因此，資源的有效享用和利用是項目成功的核心。這些資源不僅指人、錢、物，還指項目中產生的知識。在企業資源管理中，知識管理是最關鍵的措施。知識不同於其他資源的利用，知識的享受可以產生數倍的收益。正是因為知識的特殊性，越來越多的項目型企業註重知識在項目中的享受。
邱等(2002)認為項目管理中知識整合的目標是在項目管理中最大限度地獲取、積累、傳遞、* *享受和使用知識，使每壹個員工在最大限度地貢獻知識的同時享受他人的知識，有效地、高質量地完成項目管理任務。
二、知識集成管理在水電工程勘察設計企業項目管理中的必要性
水電工程勘察設計咨詢項目涉及專業多，項目所需專業多，技術復雜，各專業變更頻繁，進度快；同時，水電勘測設計項目還具有工期長、客戶單壹的特點，項目經理和項目團隊成員在項目過程中經常發生變更。這些業務特征壹方面導致了項目管理的復雜性，同時也對項目管理中知識整合和* * *共享機制的構建提出了迫切的需求。
(1)水電工程勘察設計的業務特點內在地要求整合項目資源，水電工程勘察設計的咨詢項目是壹項復雜的系統工程，涉及工程勘察、工程、水文地質等幾十個不同的專業，所采用的技術相當復雜，需要各相關專業的分工協作才能達到總體目標。與此同時，水電開發、勘探和設計業務的各種專業技術也取得了快速進步。因此，協調特性(進度、質量等)的管理。)的各種專業工作成果繁重，需要專門的機構或人員來管理。
再者，由於水電工程勘察設計咨詢項目持續時間非常長，從規劃、預可行性研究、可行性研究到施工圖可能長達數年甚至十幾年，項目始終面對單壹客戶。目前，由於水電開發的大規模發展，我國大多數水電勘探設計項目的數量急劇增加。項目數量非常多，導致各種專業資源短缺。所以管理各專業資源在各項目間的分配工作量也是相當大的，每個專業都需要有專門的機制或人員來負責專業資源的分配。這樣，就很難保證壹個人會自始至終完整地參與項目的實施。
這樣，水電勘測設計企業的項目管理內在地要求企業建立相應的資源框架，進行知識、項目管理等知識資源的整合與共享。這種知識整合和共享機制有助於項目經理今後與客戶溝通，從而提高客戶滿意度。即使是水電勘測設計，工期也很緊，會發生意想不到的變化。這樣的機制也可以保證項目管理工作能夠快速完成，並且能夠應對各種不同的情況。
(2)目前水電勘測設計企業項目管理中知識和信息的溝通存在諸多問題，應盡快建立知識集成和共享的管理機制。壹是項目管理相關部門之間、部門與個人之間的溝通存在障礙，缺乏項目管理中數據和信息的系統化管理和有效利用。
首先，項目管理相關部門之間、部門與個人之間存在溝通障礙。大多數勘察設計院沿用原計劃經濟體制下的管理模式，按專業劃分部門。專業辦主任負責項目運營中的人事管理和薪酬考核，項目經理負責項目任務的計劃和進度控制。這樣，對“人”和“物”的管理就人為地分開了。壹方面無法實現真正的項目管理，另壹方面考核分配存在相當大的人為因素，導致項目的進度控制與項目的考核分配不匹配，項目經理只能通過專業主管進行協調。這樣，項目管理的時間、成本、任務量等信息被分割管理，無法在其中達到有效控制的目的。
其次，在項目分工上，因為項目經理只負責進度，而質量控制和任務分配都經過了壹個中間經理(室主任)，這個中間經理根據室裏的利益對項目人員進行監控。有時候為了我們自己室的利益，對壹些利益不大的項目督促不及時，影響了整個項目的進度和質量，也影響了其他專業室的工作和進度安排(可能是本室的重點項目)。
再次，在項目運作中，壹線設計人員往往會屏蔽對自身經濟利益影響不大的設計任務信息。壹方面，他首先考慮個人利益；另壹方面，盡量利用不可控因素來化解責任，比如機器或材料的配合出現壹些故障，或者臨時調配完成其他任務，暫時擱置或延遲項目，可能對全院意義重大。
第二，在項目管理中缺乏系統的管理和信息的有效利用。
在項目管理中，大多數勘察設計院都積累了相當多的案例，但是這些資源並沒有得到很好的利用。在進行類似項目時，我們往往只能通過與特定項目參與者的私下協商來獲得壹些經驗。這和設計院檔案管理落後，合同管理不規範，沒有充分總結設計經驗和知識有關，所以只能從圖紙上回憶過去我們這樣設計的原因。這樣壹來，新設計師很難也沒有必要去理解和吸收過去的設計理念和經驗。因此，需要在設計文件中加入項目設計經驗、運行經驗和感受的總結，與設計圖紙壹起存放在項目文件中。此外，目前設計文件的查詢、檢索、統計和應用功能還非常有限，往往需要很長時間才能找到合適的參考設計案例，影響了新項目的設計進度和質量。
第三，水電工程勘察設計企業項目管理中知識集成管理機制的構建
(1)水電勘測設計企業項目管理中知識整合機制構建的關鍵。項目管理中知識整合的主要過程可以大致概括為概念化，即不同階段知識整合產生的顯性知識和隱性知識的螺旋式動態轉化，在循環中不斷進步。項目管理中知識集成的主要目標是實現知識共享，提高知識利用率。
因此，在水電勘測設計企業推進項目管理的過程中，有效實施知識整合的關鍵是如何實現知識的社會化，使員工的隱性知識得到交流和贊揚，並產生新的隱性知識。在此基礎上，我們需要處理好以下幾個關系:
第壹，實現知識的外化，讓員工的隱性知識轉化為顯性知識，便於整個項目成員享用，可以傳承。
第二，實現知識的整合，使顯性知識系統化、組織化，便於重用。
第三，將知識內化，使能力、技能、經驗內化，轉化為員工頭腦中的知識，從而提高員工素質，使員工擁有新的、更豐富的隱性知識。
(二)水電勘測設計企業項目管理中知識整合機制的構建項目管理中知識整合的主要特點是:從項目團隊外部整合項目管理所需的知識和信息，幫助項目團隊進行有效管理。整合項目團隊內部項目管理所需的和新生成的知識和信息。充分利用信息技術和知識集成技術，建立基於知識和信息的知識型組織和知識集成平臺，促進知識和信息的共享，培養項目團隊成員共享知識的能力，營造知識和信息共享的環境，提高項目團隊成員的知識創新能力。將項目中積累的知識資源進行整理和規範，並在若幹年後用於類似項目，使項目管理知識得到繼承和重用。
從項目管理中知識整合的上述特征可以看出，實際上，項目管理過程是壹個隱性知識與顯性知識、個人知識與組織知識不斷轉化和創新的過程。
因此，在水電勘測設計企業項目管理中構建知識整合機制，不僅要利用知識整合系統進行知識獲取、知識轉移、知識利用、知識交流創新和知識評價，還要實現知識社會化、外化、整合和內化的螺旋加工。而且由於項目管理本身的特點、項目組織的臨時性、項目的壹次性和人員的流動性，在項目管理中知識的整合難度更大，需要結合項目組織文化進行符合企業戰略目標的開發。
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