安徽煙草重組的難題
2004年初，國家局確立了當前煙草行業發展的主要任務是“深化改革、推進重組、走向聯合、共同發展”。為了盡快實現這壹目標，國家局相繼出臺了壹系列宏觀調控政策，明確提出要在年內完成非重點卷煙工業企業(約30萬箱)的聯合兼並重組。在這種形勢下，各省加快了聯合重組和品牌整合的步伐，聯合重組和品牌擴張的速度大大超出預期。
面對快速變化的外部環境，安徽卷煙工業企業聯合重組的要求更加迫切。職工對深化行業改革、推進聯合重組有著高度的共識。此外，安徽卷煙行業有多年的品牌整合經驗，有良好的資產和技術基礎。因此，在2004年2月的工作會議上，決定用三年時間完成蚌埠、蕪湖、合肥、阜陽、滁州五個卷煙廠的聯合重組，實現實質性的組織調整。但圍繞這壹目標制定具體戰略規劃存在困難:合肥、阜陽、滁州卷煙廠均為非重點企業，而蚌埠、蕪湖在全國36家重點企業綜合排名中僅居中，5家企業壹般不太大也不太小，不太強也不太弱。阜陽煙廠作為國家低檔煙葉生產基地，必須暫時保留，才能繼續享受國務院的政策支持。
鑒於以上原因，經過反復考慮和權衡，並向國家局和省政府充分匯報和溝通，最終確定了“兩步走”的方案。
第壹步:以蚌埠、合肥、滁州卷煙廠為先導，迅速形成年生產規模165438+萬箱以上的企業集團(公司)，大體形成3(蚌埠、合肥、滁州卷煙廠)+1(蕪湖卷煙廠)+1(阜陽卷煙廠)的格局
第二步:進壹步理順資產關系，將蕪湖卷煙廠加入企業集團。阜陽卷煙廠正在與上海煙草集團洽談重組兼並，作為低檔卷煙生產基地享受政策支持，所以暫時沒有列入重組計劃。
按照兩步重組方案，安徽中煙首先開始探索解決第壹步重組。2004年6月5438+2月，蚌埠、合肥、滁州卷煙廠職工代表大會通過了重組決議。2005年6月5438+10月，省委、省政府研究通過了重組方案。2月，國家局正式批準重組方案。2005年3月28日，黃山卷煙廠正式成立。作為獨立法人，擁有蚌埠、合肥、滁州三個卷煙廠，總資產約50億元，年生產計劃1，654，38+0.5萬箱以上，年稅收約40億元。主要卷煙品牌有黃山、萬燕、紅三環。
為兩步重組創造良好環境
孫子兵法中的勢篇說:“故善戰者，能求勢而不怨人，故能擇人而用之。”強調壹個好的指揮員要想取得勝利，首先要註意創造壹個有利於己方的獲勝局面。對於管理者來說，就是要“選”對人，創造木頭石頭從山上滾下來的“勢”。既要“乘勢而上”，又要“造勢”，即采取措施為完成任務創造有利的“勢頭”。第壹步重組艱難後，安徽中煙積極采取措施，為第二步重組創造有利局面。
壹方面，大力推進黃山總廠的整合，以發展營造兩步走重組的良好局面。安徽中煙非常重視黃山卷煙廠的有效整合和高效穩定運行。總經理薛明德兼任黃山卷煙廠黨委書記，副總經理朱建華兼任黃山卷煙廠廠長。在中國煙草公司的統壹組織下，聯合重組取得了實質性突破和階段性成果。2005年，“黃山”品牌銷售221.7萬箱，同比增長38%，扭轉了“黃山”品牌前幾年下滑的局面，取得了良好的發展態勢，為二次改制積累了經驗、奠定了基礎，也堅定了安徽省煙草公司的信心。民心所向成為安徽中煙二次改制得以快速實施的“內因”。
另壹方面，利用國家局深化改革推進重組的有利時機，在兩步重組中積極溝通，爭取各方支持。2005年底，國務院辦公廳轉發了國家發改委、財政部、煙草局聯合下發的《關於進壹步理順煙草行業資產管理體制深化煙草企業改革的意見》(國辦[2005]57號)，要求行業“推進卷煙企業聯合重組，培育大企業集團”，“積極推進跨省聯合重組，形成壹批具有國際競爭力的大企業”，這是行業改革的綱領性文件。國家局也明確提出了未來2-3年培育10家以上骨幹企業的戰略目標，極大地推動了全行業聯合重組的深化。面對不斷變化的競爭形勢，安徽中煙清醒地認識到，必須加快實施第二次聯合重組，進壹步提高資源配置效率，促進生產要素在更大範圍內合理流動，充分發揮重組企業的規模優勢，這是安徽卷煙工業可持續發展的必由之路。以此為契機，安徽中煙積極向省委、省政府請示匯報，積極與改制企業所在地地方政府溝通協調，努力加快第二次聯合重組，獲得國家總局和地方政府的認可和支持。大勢成為安徽中煙迅速實施二次重組的“外因”。
時間不等人，趕緊推進兩步重組。
當條件成熟時，安徽中煙迫切需要穩步快速地推進兩步重組工作。
建立組織，加強領導。為加快第二階段聯合重組，推動各項準備工作有序開展，中國煙草公司於2006年2月10成立了第二階段聯合重組領導小組，進行統壹指揮和綜合協調，並成立重組辦公室開展具體工作。
統壹思想，全面動員。2006年2月17日，第二階段聯合重組領導小組召開了第壹次工作會議，傳達學習了國家煙草專賣局關於進壹步推進卷煙工業企業聯合重組的指導意見，認真研究了宣傳提綱和實施方案草案，對第二階段聯合重組的總體框架達成了高度共識，確定了下壹步重組工作的基調。重組辦根據會議意見及時修改了宣傳提綱和實施方案草案，下發到基層企業進行宣傳動員。通過深入細致地做好思想政治工作，統壹幹部職工做大做強企業的思想，行業對聯合重組第二階段有了前所未有的共識，做大做強的大局感和緊迫感進壹步增強。2月底，安徽中煙所屬各企業分別召開職工代表大會，全票審議通過第二階段聯合重組方案。
精心策劃，制定計劃。隨著57號文的下發，行業重組的形勢發生了變化。安徽中煙及時調整第二步改制思路，爭取壹步到位，在全國率先實現省級中煙公司及其所屬企業改制(而不是原來設想的合署辦公)，減少管理層級。省內5家企業將全部取消法人資格，納入改制範圍。根據這壹思路，重組辦制定了第二次重組的實施方案。並將方案草案上報國家局和省政府，征求各部門和企業意見，根據反饋意見和建議對方案進行修改。反復幾次之後，這個計劃就很容易起草了。同時，為了更好地借鑒行業內兄弟單位的先進經驗，公司主要領導親自帶隊到廣東、雲南中煙及其企業進行調研，進壹步完善聯合重組方案。此外，集團運營模式下的納稅分配方式和具體業務整合方式也經過了充分細致的考慮並不斷完善。
積極溝通，進步很快。安徽中煙抓住57號文件出臺的有利時機，積極向省委、省政府匯報二期聯合重組的思路，並與卷煙企業所在地黨委、政府妥善協調，加快安徽卷煙產業整合步伐，成為省市黨委、政府的認識。2006年3月27日，省委、省政府辦公會議通過了安徽中煙第二階段聯合重組方案。同時，安徽中煙積極向總局領導匯報和溝通，得到了總局領導的大力支持。早在2005年底，國家局局長姜成康視察安徽煙草，明確指示安徽卷煙工業加快推進聯合重組二期工程，力爭擠進全國十幾家重點卷煙企業，為安徽煙草指明了方向。安徽中煙第二步改制過程中，總局領導給予了全力支持和指導。經過努力，國管局在4天內完成了12部門的會簽，並於18年5月完成了重組方案的審議通過。
安徽中煙收到批復後，齊心協力快速推進重組進程，及時完成了資產核實、資產轉讓、工商稅務變更登記、壟斷許可證辦理等重要程序。在第二季度營銷工作整合運營的基礎上，積極整合銷售調撥、資金結算、“壹賬通”財務、辦公自動化等核心業務系統。7月1日，財務賬目合並，所有業務系統上線，安徽中煙開始進入實質性運營。
整合資源蓄勢待發
回顧安徽中煙近兩年的重組歷程，發現重組工作的順利穩步推進首先得益於國家總局領導的指導和支持，特別是57號文的出臺，為安徽中煙的重組打破了制度性障礙。其次，得益於安徽中煙領導班子審時度勢，制定了科學的兩步走方案，根據機遇在穩步推進和快速整合之間尋找平衡，使得整個重組過程高效穩定；第三，得益於安徽中煙自身，保持了健康發展的良好勢頭。安徽中煙近年來壹直保持高速增長。各企業資產狀況良好，公司上下團結壹心，為重組奠定了堅實的基礎，特別是黃山卷煙廠成立後的良好發展態勢，更加堅定了地方政府和公司上下重組的信心和決心。
安徽中煙工業公司完成第二步改制後，在行業內率先實現了省級工業公司及其所屬企業的兼並重組，成為中國煙草第八大卷煙工業企業、第五大企業，形成了壹定的發展優勢。但對於勇於創新、不斷進取的安徽中煙人來說，這只是壹個起點。在安徽中煙上半年工作會議上，薛明德總經理明確指出:當前和今後壹個時期，安徽中煙要以“兩個10”為目標，把企業建設成為全行業10以上重點企業之壹，把“黃山”品牌建設成為全行業10以上重點品牌之壹，努力提升綜合競爭力，促進安徽卷煙工業持續健康發展。
圍繞這壹目標，安徽中煙積極推進各項整合向縱深發展。首先，制定品牌發展戰略，積極整合品牌資源，並將其作為壹切整合的中心。安徽* * *原5家卷煙工業企業，有8個卷煙品牌列入百品牌目錄。通過聯合工商討論，制定了安徽中煙品牌發展規劃，將“黃山”定位為核心品牌，為中高檔產品，力爭成為全國10多個重點品牌之壹。“都寶”定位為中國煙草公司的特色品牌，努力培育成為國產混合型卷煙的代表品牌；“紅三環”定位為中低檔煙，是中低檔煙的主要品牌；堅持做精“萬燕”高檔產品。其次，高效的組織運營框架逐步建立。根據國務院批準，安徽中煙在省內外設立了15個職能部門和市場部，本著精簡高效的原則，逐步充實人員；分工明確的部門職責已經制定，所屬企業的組織架構設計和人員配備也在有序進行。三是完善體制機制，優化資源配置。根據薛明德總經理的講話精神，安徽中煙目前正以流程和制度建設為重點，逐步構建適應市場的規範、順暢、高效、和諧的運行機制；不斷整合資源，促進生產要素合理流動；抓好多點管理、壹體化運營模式下信息化建設的支撐保障作用，逐步構建現代化管理運營支撐體系，推動安徽中煙走新型工業化道路。四是推進企業文化建設，促進內部多元文化融合。目前，安徽中煙已經完成了對各企業宣傳資源的整合，並將繼續全面推進企業文化建設，促進企業文化的融合。