蘇寧的人才理念是“人格第壹，能力適中，敬業為本，團隊第壹”。秉承這樣的人才理念，從1990到2008年，蘇寧電器躋身中國民營企業前三，並入選福布斯“亞洲企業50強”。那麽蘇寧的人力資源管理對蘇寧的發展起到了什麽作用呢？讓我們來看看。下面是我給大家帶來的蘇寧人力資源管理有效手段的知識。歡迎閱讀。
蘇寧公司人力資源管理的發展歷程
縱觀蘇寧的發展歷程，蘇寧的快速發展與其人力資源管理的發展密不可分，可以分為三個階段。
第壹階段:此時，管理蘇寧的主要是張及其親屬。1993期間，年輕的蘇寧被國有商場等聯合打壓。蘇寧通過在淡季提前預訂下壹個銷售季度的空調，獲得較低的采購價格，在價格上取得優勢，使蘇寧在激烈的市場競爭中逐漸生存下來。此後，90年代中期左右，蘇寧與家電廠商的矛盾凸顯，主要是家電廠商開始進入零售業，由寄售向直銷轉變。蘇寧提出了豐富品類、品牌多元化、多開店的指導思想。
第二階段:隨著時代的發展，行業競爭日趨激烈，蘇寧集團全國擴張戰略的實施，從1999開始，張家族成員開始逐漸淡出管理層，原有的家族式企業管理和分工已經不能滿足新的需求。蘇寧的家族企業色彩逐漸淡化，壹批具有現代管理經驗的高學歷管理者開始進入公眾視野，領導層開始分工明確，避免職能重疊和多重角色。現代人力資源管理體系開始逐步形成。
第三階段:這壹時期蘇寧的人力資源管理主要服從公司擴張的戰略需要。從2002年開始，蘇寧集團開始實施“1200工程”，即每年招聘1200名應屆高校畢業生，以期獲得更好、更多的人力資源。當時蘇寧高層還是有很多人反對這個決定，認為應屆畢業生沒有實戰經驗，培訓成本高。張說“社會上沒有我們想要的人”，但應屆畢業生有自己的優勢。今天，這個看似不明智的舉動，為蘇寧後期的競爭和信息時代儲備了大量人才，進壹步提高了公司的凝聚力和員工的忠誠度。
第四階段:2004-2005年，這壹時期，人力資源體系、績效考核體系、企業文化及相關制度完全建立。蘇寧的組織結構主要是以客戶為中心的直線職能制和矩陣式組織結構相結合。蘇寧員工分為6個等級，分別是店員、主管、部長、經理、總監、總裁，各等級之間有明確的分工和隸屬關系。蘇寧的績效考核體系分為兩個層次，壹個是業務考核，比如市場部主要通過銷量和銷售額來考核；另壹方面，從員工的職業素養、技能等角度進行全方位的考核，從上級、同級、下級等角度得出綜合評價，對員工的績效進行評價。據此給予員工不同級別的獎勵，每年的獲獎比例在20%左右。蘇寧集團高層績效導向的激勵計劃，為蘇寧企業績效的提升提供了強大動力，進壹步增強了蘇寧核心團隊的事業心和凝聚力。與此同時，2004年，蘇寧開始實施“百名店長計劃”，針對連鎖快速發展造成的店長不足進行員工招聘和培訓。從2005年開始，蘇寧計劃每年培訓100到200名優秀的連鎖店經理。
此外，蘇寧還開始實施“千維修技術藍領工程”和“中層管理梯隊工程”。“千維修技術藍領工程”的目標是建立壹套“蘇寧維修技術團隊培養模式”，形成家電維修人員梯隊，提升服務質量。“中層管理梯隊工程”是蘇寧為未來培養後備幹部，保障蘇寧可持續發展的人才建設工程。
蘇寧仍然是壹個處於快速發展階段的成長型企業。如何管理和開發人力資源，如何使人力資源的管理和開發更加符合企業的戰略需求，如何創造符合企業和個人共同發展的環境，如何提高員工的技術素質及其對企業的滿意度和忠誠度，成為現代企業持續經營的關鍵。為此，2007年，SAP-HR系統在蘇寧電器正式上線。SAP-HR系統全方位的人力資源管理功能，以及為不同用戶提供的各種必備工具，滿足了成長中企業的需求。
這是“沈蘭計劃”實施後，蘇寧與IBM合作完成的首個管理系統開發項目，開啟了蘇寧人力資源管理的新時代。該系統是基於蘇寧和IBM***，針對蘇寧的管理需求，基於SAP核心系統進行個性化調整和開發的結果。整體造價近3000萬元。其主要目的是督促蘇寧迅速步入信息化管理，進壹步提升信息化管理的信心。蘇寧看到了IT技術在企業管理中應用的巨大前景。蘇寧高層表示，將與IBM在數據挖掘、企業SOA平臺、金融組織優化、會員服務、倉儲配送等項目上進壹步合作。
SAP-HR是基於“以個人為成本效益單元”的人力資源系統，包括基礎管理層面的組織模塊、檔案模塊、時間管理模塊、薪酬模塊，以及員工職業生涯設計層面的招聘模塊、培訓模塊、晉升模塊、職業生涯模塊。幫助人力資源人員從人事信息維護、組織信息維護、考勤休假等常規管理轉變為人事成本控制、員工培訓與發展、戰略招聘等所有人員培訓體系的戰略管理，從而實現中國家電行業及“勞動密集型”業務管理平臺的壹次大飛躍。
SAP-HR系統中的基礎管理模塊將使蘇寧HR部門的行政事務規範化、無紙化，為蘇寧HR部門實現數據標準化、自動化集中管理、* *共享、優化人力資源流程、提高工作效率、提升業務水平提供有力支撐，使HR部門人員擺脫繁瑣的日常事務，專註於戰略決策層面。
SAP-HR系統中的員工職業生涯設計模塊，旨在建立高效高績效的管理和激勵機制，根據企業的發展需求和員工的專業特長，制定專屬的培訓計劃，對員工進行全面的職業生涯設計，最大限度地挖掘人才潛力，塑造優秀的企業文化，提升員工的歸屬感，保持企業的創新能力，推動組織變革，最終提升蘇寧HR部門的“底線價值”。
人員培訓發展計劃
經過多年的實踐，蘇寧探索出了壹套獨特的、系統的、高度個性化的快速人才培養機制，其培養主要分為三類:
壹種是所有新員工必須接受的入職培訓，如部級以上新員工的標準化15天封閉式培訓，以及所謂的“1200工程”員工，其特點是大規模、批量、同質化、標準化。
二是針對在職員工的績效提升培訓，如碼頭員工技能競賽、四碼頭員工聯合演練、部門雙周培訓等。，以提高工作績效和提高操作熟練程度為主要內容，具有規律性、常規化、形式多樣、途徑豐富的特點。
三是推廣培訓，即梯隊培訓，如店長項目、梯隊項目等。，這主要是為了提前儲備管理人員，以便在晉升後幫助他們適應更高的職位。其特點是分系統、分層次，並與績效考核緊密掛鉤。
同時，蘇寧借鑒競爭對手國美的經驗，定期進行管理培訓，制定相關培訓策略。尤其是新店開業前，必須對即將接手新店的管理層和員工進行各方面的培訓，尤其是當地具體情況的指導。
職業生涯管理
蘇寧為各系統員工制定了明確的職業發展規劃。大專畢業生入職15天，在四大終端進行1 ~ 2個月的輪訓，然後在部門崗位工作，共計6 ~ 12個月。考核合格者可晉升主管，1 ~ 2年內成績突出者可晉升部長，成為子公司部門主管。在整個培訓過程中，為每個大學生指定壹名管理者作為指導老師，負責日常培訓管理，通過“傳、幫、帶”幫助新人快速成長。新員工入職第壹年，每三個月進行壹次崗位評估，及時了解和掌握新員工的工作情況，表現好的可以提前轉正。員工入職後，公司會為他建立1-5年的考核計劃，確定每個階段的目標。目前正在編制各員工的發展路線圖。公司的崗位層級體系是:文員-主管-副部長(相當於小公司的部門經理)-部長(相當於大公司的部門經理)-副經理-經理-副總監-總監-副總裁-總裁。
在大力提拔年輕員工的同時，蘇寧制定了應對他們經驗不足的對策。首先是雙賽。也就是新老員工互相配合，互相學習。其次，在各個部門設立總監辦公室，派大學生給高管當秘書，通過高管的言傳身教，快速培養連鎖經營的綜合素質，熟悉各種業務流程，提高工作技能。
評估和獎勵計劃
蘇寧電器采用“工資+基本福利+短期獎勵+長期激勵”的薪酬結構。工資和個人業績掛鉤。壹般每年有兩次調薪機會，平均漲幅約為10%。基本福利分為五大類22種。長期激勵包括股權、汽車和住房。
蘇寧電器對員工進行崗位考核，從崗位職責、計劃、精神面貌三個方面對員工月度工作進行綜合評價。業績不好，工資獎金會及時下調，個人職業發展機會也會受到很大影響。對於成績突出者，除了工資福利等物質方面的獎勵外，還授予各種相應的榮譽，以增強個人榮譽感。
蘇寧電器在考核的基礎上，充分利用激勵手段，激發員工的工作熱情。每年的夏季空調搶購會和年底，蘇寧電器都會斥資1200萬元開展大規模的評比獎勵活動，對那些在旺季和全年工作中表現出色的優秀員工進行表彰獎勵。
人員招聘
蘇寧電器的人才理念是:人格第壹，能力適中，敬業為本，團隊第壹。
蘇寧電器認為，能為企業創造價值的才是人才，判斷人才的標準是對企業的貢獻，而不是什麽學歷、資歷、文憑。蘇寧電器的選人強調能力適中。所有人員的引進和配置要符合崗位要求，合理匹配。同時提倡分工合作，不鼓勵脫離集體的個人主義。敬業和團隊合作精神是蘇寧員工的基本要求。
對於外部人才，大學生是蘇寧電器引進人才的重點途徑。
蘇寧電器與全國數十所重點高等院校建立了長期合作關系，輸出人才。每年都會引進大量優秀的高校應屆畢業生，經過1-2年的精心培養和鍛煉，最終充實到公司所有中層管理崗位。
為了更好地培養人才，蘇寧電器在總部設立了培訓管理部，組建了由經驗豐富的管理人員和技術熟練的技術人員組成的師資隊伍。按照專業化、個性化的原則，編寫了經營管理、營銷管理、連鎖建設、售後服務、物流配送等壹套培訓教材，為新員工和在職員工提供崗前適應性培訓和在職強化培訓。
當然，蘇寧也會通過自己的培訓體系來育人，遵循先從內部提拔幹部的原則。在貫徹這壹原則時，蘇寧會形成系統的人才梯隊計劃，明確顯示人才培養任務和晉升目標，確保有針對性地選拔和使用人才。
摘要
從以上分析可以發現，蘇寧人力資源管理的成功之處在於領導層迅速轉變觀念，緊跟時代步伐，重視人力資源管理規劃、招聘、培訓和儲備，規範人力資源的管理分配和未來發展，有效的激勵機制，註重培訓體系的建設和培訓方式，加強員工對企業文化和企業家精神的認同，這也是連鎖零售企業在人力資源管理方面值得借鑒的地方。
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