本文會從騰訊轉型到變革所面臨的壹些問題和挑戰，以及HRBP必備的通用性能力，希望能給想轉HRBP的小夥伴壹些啟發。
騰訊HR三支柱的變革與轉型：
COE（customers of Experts）HR專業領域專家：
主要職責：HR戰略、政策制定；方法論、工具研發與指導；公司級HR項目策劃和主導
包括部門：招聘活水部，騰訊學院，組織發展不，薪酬福利部，企業文化與員工關系部
SDC（shared delivery center）HR***享服務平臺：
主要職責：區域HR管理的***享業務平臺；HR信息化建設和IT支撐業務；HR運營管理的***享服務平臺
包括部門：人力資源平臺部
BP （business partner）業務合作夥伴：
主要職責：業務部門專業HR顧問；業務部門個性化HR需求滿足；壹站式HR解決方案提供
那麽BP體系搭建中遇到了哪些問題了？問題鏈是什麽？
1.BP的價值體現？
2.BP的職業發展？
3.BG HR function的價值體現？
4.BP與BG HR function之間如何有效的分工與合作，發揮組合拳力量？
5.如何克服BP單兵作戰的孤獨感？
6.如何整合HR各方資源，快速支持業務？
7.BP的運作模式，是否可以規範並具有復制性？
根據以上問題鏈，我們做了如下對策：
step1：梳理BP價值與定位
step2：BP與HR func分工合作
step3：BP運營機制與能力建設
從各個職責的角度是如何看待BP的？
業務管理者看BP：BR側第壹接口人
員工看：產品經理（HR代言人）
S3看BP：橋梁（擔任業務與HR間的溝通中介）
Func看BP：客戶經理（業務側HR接口人） 項目經理（部門項目驅動人）
自己看：顧問（提供壹站式人力資源解決方案） HRM
根據以上各個角度，重新定義HRBP的角色，如下：
人力經理的專業
產品經理的思維
項目經理的運籌
服務經理的心態
客戶經理的速度
那麽HR的專業價值體現在哪些方面？
戰略合作夥伴：
戰略發展、商業計劃配套
專註業務人才的競爭優勢
為業務保障最優的人力效能
變革的推動者：
1.HR政策、機制與能力建設
2.前瞻性的人力儲備及組織結構調整
3.組織能力長期發展
HR領域專家：
滿足個性化的業務需求
提供突發問題的項目解決方案
關註管理過程，完成管理的基本動作
員工的知心人：
最優秀或核心的人才吸引和穩定
協助部門不斷提升部門團隊能力
核心人才的融入、成就與價值回報
具有以上的專業價值，我們可以做到：
做好HR角色：產品經理 項目經理 客戶經理
客戶化訂制：提供滿足客戶需求的項目及結果，完成相應的流程及標準化建設
滿足業務主張：快速、簡單的解決核心問題
歸根結底說就是：用人才管理帶來業務價值
定義BP的基本職責：
Business，Organization，Talent，Culture
Business業務：公司戰略配套，BG/部門戰略重點及商業計劃，內外市場環境分析&競爭對手，組織績效，重點產品/項目能力，業務轉型
Organization組織：組織能力診斷，組織設計，組織&人才盤點，管理團隊融合，組織變革溝通，人力規劃，關鍵人才準備度，人才效能分析，項目人才盤點
Talent人才：新員工&畢業生的能力進階地圖、職業發展、三級培養體系氛圍；高潛員工的人才盤點：識別及後續的培養；儲備基幹（飛躍，新盤等，育龍，潛龍），現任基幹（幹部：360評估、基幹任免、新基幹轉身、總監項目）、飛龍計劃、管理沙龍；個人績效管理：績效目標落地
Culture氛圍：榮譽鼓勵，溝通體系（座談會，交流日），文化&遠景，中幹、總裁溝通會，敬業度調查與解讀，組織激活，親屬回避，離職分析/訪談與解讀，投訴處理，員工關懷
區分HRBP的三類工作：
10%戰略(直接服務業務，關註宏觀需求，放遠眼光，綜合解決方案)
***同制定業務戰略和規劃
將業務戰略與商業目標轉型為人員績效需求
為業務計劃實施提供解決方案與支持
30%策略（提供解決方案 實現某種目標 專業項目形式）
組織&人才盤點的行動計劃
滿意度調查分析及行動方案
年度人力規劃
項目人力優化
領導力培養項目&各類人才培養項目
組織氛圍建設
PIP項目
各類專項解決方案...
60%事務（基礎性工作 訂單響應 服務於個體）
考核關系配置
組織&人員發文、工單準備
OD如組織負責人確認
離職面談
突發事件&投訴處理
會議組織
各類數據處理：滿意度、離職、培訓、招聘
各類跟催等...
HRBP的工作轉型：
戰略20 30%，策略50 60%（咨詢和方案設計），事務20~30%（事務處理及運營）
HRBP的能力框架：
通用能力
溝通能力，解決問題，團隊協作，客戶導向
專業知識
HR通用專業知識，互聯網行業/業務知識，相關法律知識
專業技能
需求分析和整理，業務影響力，HR專業能力，資源整合能力
組織影響力
方法論建設，知識傳播，人才培養