首席財務官回應
新財務管理:M&A前期CFO要做好哪些財務工作？
黃福成:在M&A的前期，CFO要做好財務盡職調查，即全面收集被收購企業的財務信息，形成全面的了解。會涉及到兩種方式，壹種是被收購企業自願向被收購企業提交財務信息；另壹種是CFO主動在市場上搜索已公布的財務信息(如上市公司年報、財務報告等)。但無論哪種方式，M&A企業的首要目的都是收集和整合目標企業的財務信息，盡可能收集最完整的數據。
數據收集完成後，CFO要對目標企業的資產負債表、預算增長率、預算假設進行分析。其中壹個關鍵點是，CFO要看目標企業對壹個國家、壹個行業、壹個人的成長的假設數據是否與自己的假設數據相匹配。如果不壹致，CFO需要找出是什麽，做出取舍，達到數據中的預期目標。
另壹方面，CFO的主要工作是仔細識別目標企業財務報表中披露的信息有多少是“有價值的”。這裏的“有價值”是指有些信息對收購方有實際價值，而有些信息或資產在並購後會變得壹文不值。換句話說，CFO必須看被收購企業的資產價值和負債價值是否有利於自己的成長。
壹般來說，並購前期的財務盡職調查工作主要有兩點:壹是根據收集到的財務信息，預測並購後的整體價值是高還是低；第二，根據企業並購前的財務狀況，估算並購時需要註入多少資金。可以說，財務盡職調查的重點是預測整個M&A活動的定價。
新財務管理:財務整合會涉及哪些問題？CFO應該如何應對？
黃福成:並購過程中要達到最佳的財務整合，首先要看雙方財務人員的溝通程度，以及對雙方財務系統的運用。從技術角度看，財務系統整合相對容易，但難點集中在雙方財務人員能否有效及時溝通，以及並購方在文化背景、知識結構、意識形態不同的情況下，能否通過溝通達到財務整合的目的。
在談判過程中，還會帶出收購方是大股東還是小股東的問題。壹般來說，小股東不會參與具體的財務整合工作，而大股東會在財務整合或其他壹些交易中頻繁出招。
更重要的是，M&A各方在談判過程中壹般不會直接談及財務整合，真正的財務整合大多發生在雙方簽訂銷售合同後的交割期間。因為這個時候，並購方就有權利進入對方的金融體系。之後，CFO要明確做好幾件事。第壹，了解被收購企業財務人員的工作和企業財務系統的使用情況；二是決定合並後是延續被合並企業的財務制度還是完全用自己的財務制度替代；第三，在具體的財務工作中，有多少是延伸或改變的。
整合的價值點
新財務管理:對於CFO來說，整合不同的財務系統有什麽價值？
黃福成:大部分企業在整合財務系統時，首先要判斷哪個系統的商業化效率更高，能夠實現企業價值的最大化。壹般來說，如果被並購企業的系統運行時間長，穩定，也能促進被並購企業快速發展，很多企業不會馬上更換。如果收購方想要更換系統，可能需要很長的時間，也很貴，而且是壹個非常復雜的過程。因此，在不更換舊系統的前提下，財務工作的重點是兩個系統的接口是否準確完整。壹般來說，商業並購要考慮被並購方的市場、技術、基礎、生產力，其並購價值在於1+1 & gt；2、財務系統整合是其具體體現，能產生最大價值和利潤是價值點。
新財務管理:由於各地會計準則的差異，中國企業如何避免“走出去”過程中的“財務陷阱”？
黃福成:會計準則最大的“陷阱”之壹是攤銷，即被收購企業所在國的會計準則會使收購方的大量現金沒有可分配利潤。如果目標企業所在國家要求對收購方的部分無形資產進行攤銷，就會增加收購方的額外會計費用，打磨掉會計賬簿上的全部利潤。根據經驗，有些國家的會計準則會很快攤銷某些資產。因此，我國企業在“走出去”的過程中，首先要充分了解當地的會計準則，然後再咨詢專業人士。
最近，中國某企業收購了壹家外國企業在五個國家的資產，並在幫助其進行財務整合的過程中。壹方面，普華永道不斷從全國各地調集財務團隊，與被收購方的財務人員進行溝通。另壹方面，普華永道還根據各地的會計準則和各企業的財務狀況，為收購方編寫財務手冊，提供財務工作的專業建議。
未來，中國企業“走出去”將繼續保持穩定增長的良好勢頭，特別是在能源、礦產、工程承包等行業的投資活動將越來越活躍。在M&A的過程中，CFO壹方面要認真分析M&A前後的內部財務狀況、方向和目標，做好財務整合工作；另壹方面，CFO也要“眼光超越財務”，從文化整合、人力資源整合等方面審視並做好M&A活動的整體工作。