生態鏈做法是由小米首創，並被眾多競爭對手甚至非競爭對手爭相效仿的。然而，眾多效仿者卻並沒有取得預期的成功，只是從單品類競爭被拖入多品類競爭而已。所謂的“生態鏈”變成了簡單的業務擴張。
可以說，生態是互聯網專屬的詞匯，制造業會將其稱為產業鏈（上下遊）或者多元化戰略。互聯網之所以會有生態，是因為生態建立以後產生的化學反應，說得簡單壹點，就是賬號體系。當壹個人可以用壹個企業的某項互聯網產品之後可以很快跳轉到其他產品上，比如從搜索到百科到貼吧，移動互聯網時代雖然賬號體系受到沖擊，但依然擁有較大的流量紅利。
生態的核心玩法並不是分品牌，比如傳統制造業喜歡做的分高端品牌、中端品牌、低端品牌，而是用戶群。簡單來說，生態就是為自己的核心用戶群提供他所需要的或者潛在需要的所有產品，最為緊密的硬件生態是硬件及其配件或者周邊，比如手機到耳機到手機殼。
小米的成功之處在於擁有了壹批非常壹致的用戶群，假如妳不是壹個追求性價比的人，就會自然被小米的壹次又壹次搶購行為自然淘汰。因此，用戶群比較單壹，這也就更好地確定這批人的需求。
僅僅有壹致的用戶群當然是不夠的，妳還需要足夠多的渠道去觸及妳的用戶。這同樣是小米的優勢。小米的用戶群普遍是互聯網用戶，很容易通過電商來觸及。同時由於供貨量比較少，容易把握渠道，在小米網上沈澱了大量的用戶（這批用戶為了能夠搶到手機），這實際上為小米的生態鏈打下了堅實的基礎。
最後才是品牌，很多人認為小米將自己的品牌與性價比捆綁是無法走向高端的，但同時小米為自己塑造了壹個非常通用的品牌形象。反觀華為，商務定位。商務手機，很不錯的定位；商務電飯煲呢，商務掃地機器人。性價比對於小米手機是壹種無法提升溢價的品牌壁壘，但對於小米生態鏈卻是先天的廣告。
擁有用戶群（整齊）、渠道（觸及客戶）、品牌（跨領域）才足以做生態鏈，如果反觀小米的眾多效仿者，簡直壹個能打的都沒有。如果真要說有點樣子的還得說樂視，負利潤的概念的確讓樂視硬件大賣。