2008年，全球金融危機爆發，將競爭已十分激烈的市場，帶進了壹個更嚴寒的“冬天”。
身處全球化市場的中國企業出路何在？“沒有思路就沒有出路”。作為世界第四大白色家電制造商的海爾，在思考著怎樣正確認識當前的金融危機，並系統創新，抓住危機中的機遇，實現持續發展。
海爾在金融危機的“冬天”裏創造“春天”，實現持續發展
在應對全球金融危機中，海爾集團CEO張瑞敏提出了“海外市場要升級、中國市場要深入”的思路，即：在海外市場升級品牌高端形象，在中國市場抓住“家電下鄉”機遇深入農村市場。這壹思路使海爾經營業績有了持續提升：
2008年，海爾全球營業額實現1190億元，利潤同比增長20.6%，利潤增幅超過收入增幅的2倍。
2007年12月，國家啟動“家電下鄉”，截至目前，海爾參與“家電下鄉”所取得的市場業績在行業中遙遙。
海爾建立“產品創新、商業模式創新、機制創新”的創新體系，積極應對金融危機
金融危機的風險和機遇對每個企業都是平等的，這是外因；而能否規避風險、抓住機遇，則取決於內因，要看企業自身的競爭力。
企業的競爭力來自於創新。在改革開放初期，市場需求旺盛，因此，當時的企業創新主要體現在抓住機遇、快速發展；隨著全球化的發展，目前的企業創新則應體現在打造壹個創新體系，實現可持續發展。對此，海爾集團CEO 張瑞敏認為：“企業現在的創新需要發展成壹個體系。就像《基業長青》這本書中的觀點所說的：企業要想長遠發展，就不能做‘報時人’，而要做‘造鐘人’。‘造鐘’就是打造壹個創新體系。”
因此，海爾在應對金融危機中，創新的思路主要體現在三個方面：壹是產品創新，要為用戶提供解決問題的方案；二是商業模式創新，要實施零庫存下的即需即供；三是機制創新，要建立人單合壹的自主經營體。這三個方面的創新，形成了壹個像“時鐘”壹樣的創新體系。
產品創新：為用戶提供解決問題的方案
在金融危機中，企業的市場切入點到底在哪裏？海爾集團CEO 張瑞敏有壹個形象的說法：“海爾服務的用戶就是‘兩老’：”老外‘和’老鄉‘。’老外‘就是海外用戶，’老鄉‘就是國內用戶。具體而言就是’海外市場要升級、中國市場要深入‘，在海外打造高端品牌形象，在國內深入社區和農村。“
在國內市場，海爾抓住“家電下鄉”機遇，加速深化三、四級市場網絡，針對農村消費者的特殊需求，提供“安全、可靠、實用”的解決方案：
“‘家電下鄉’絕不是簡單化地把在城市銷售的產品賣到農村去，而是要真正滿足農村用戶的需求，把安全、可靠、實用的產品送給農村用戶。”海爾CMI（市場創新部）中國區負責人劉斥說，誰能在“家電下鄉”時先“入鄉隨俗”、與用戶“零距離”，誰就能最快、最準確地滿足用戶需求。而這其中的秘訣就是創新產品。
在第二輪“家電下鄉”中投放市場的壹款型號為215DF的海爾冰箱，在第壹個月裏賣出了3萬多臺，甚至在很多地方脫銷。2007年8月，海爾冰箱中國區企劃部部長蒲顯開帶調研人員到江蘇金壇、河南商丘和四川彭州等農村地區進行調研，他們發現，除了重視價格和售後服務外，農民最擔心的是不穩定的電壓會損壞冰箱。“改！”海爾專門就電壓問題進行技術攻關，不久，適合農村用戶的215DF冰箱面世了：日耗電僅0.39千瓦時，符合國家即將推出的6A級能耗標準；有電腦顯示屏，噪聲小；其冰凍能力是普通冰箱的5倍多。
家電的電源線絕緣層是老鼠喜歡啃噬的材料。農村以前主要是土坯房，大老鼠能出入，現在是水泥磚瓦房，只有小老鼠才能進屋。在“家電下鄉”中，海爾專門設計了能防止身長只有4厘米的小老鼠的空調防鼠網、冰箱防鼠後蓋板、洗衣機防鼠底座等。海爾滿足農村用戶需求的 “防鼠方案”很受農民歡迎。
隨後，針對農村實際，海爾又陸續推出了 “防雷擊、信號弱方案”、“節能環保方案”、“特殊需求方案”、“農村信息化方案”等。在農村，洗衣機大多放在室外使用，海爾為此專門研制出抗凍、防曬塑料外殼的洗衣機；在壹些奶牛場，奶牛需要飲用溫水提高產奶量，但農村沒有自來水，無法安裝普通的熱水器，為此，海爾設計了壹種不需要自來水也能正常使用的太陽能熱水器，目前在天津武清區奶牛場已經獲得批量訂單。
農村地區或者部分城市的用電環境不好，甚至沒有接地線，容易漏電、損壞電器。海爾參與“家電下鄉”的產品中，有針對性地解決了這個問題：有防電墻熱水器，帶防漏電插座的冰箱，帶防水防漏電保護的洗衣機等。海爾生產的壹款導線防護袋是阻燃材料，用打火機也點不著，可以很好地杜絕漏電的洗衣機，受到許多用戶喜歡；針對農民買家電，買的時候要便宜，用的時候更要便宜的需求，海爾開發出3天用壹度電的冰箱，比普通冷櫃節能30%的冷櫃，超強省電59%的節能空調。
這些能滿足農村用戶需求的好產品，如何送到農民手上？為此，海爾還建立了“銷售到村”的營銷網、“送貨到門”的物流網、“服務到戶”的服務網，讓農民朋友切實享受到“家電下鄉”的方便與實惠。目前，海爾在全國擁有6500家專賣店，2.1萬個鄉鎮網點，把產品送到農民家門口；海爾在全國2000多個縣建立了配送站，物流配送的觸角已經延伸到全國的城市和鄉鎮，能實現24小時送到每壹個家庭的門口：“家電下鄉”，服務先行，海爾在全國建立了7.3萬個村級聯絡站，4300多家售後服務中心。
在海外市場，海爾提出“走出去、走進去、走上去”的思路，正在升級海外網絡，滿足海外用戶本土化的需求，提升海爾高端品牌形象：
海爾在應對這次金融危機的過程中深切地體會到：只有建立全球化的網絡，進入主流渠道，才能成為主流品牌；只有成為了全球化的主流品牌，才有抗擊全球金融危機的能力。
目前，海爾在美洲、歐洲、南亞、中東非、亞太、東盟搭建了6個本土化的海外中心，在全球擁有28個制造基地，實現了化的當地化采購、制造、配送，加快了物流速度，縮短了資金周轉周期。海爾已經進入美國前10大連鎖店，進入歐洲前5大連鎖店，進入日本前10大連鎖店，開始在當地主流渠道銷售主流產品；
海爾建立的這壹全球化運作的“營銷網、物流網、資金網、信息網、人才網”，幫助海爾更快、更準確地掌握本土化的用戶需求，比如：
在國際主流市場的美國，海爾設計了500多升容積的大冰箱，有壹個抽屜能放下壹只完整的火雞，很方便美國用戶過感恩節；
在家電競爭最激烈的日本市場，海爾針對日本年輕用戶所住公寓面積小的特征，設計了壹種體積很小的洗衣機，叫做“個人洗衣間”，銷量持續上升；
在發展中國家市場也是壹樣的道理。巴基斯坦家庭人口有的多達30人左右，他們穿的伊斯蘭教大袍子，小洗衣機很難洗幹凈；海爾專門為巴基斯坦用戶設計了壹種能洗32件大袍子的大容量洗衣機，深受歡迎。
海爾全球化的網絡提升了企業有效應對全球金融危機的能力：2008年海爾在海外市場的總體業績增加了8%，其中“海外生產、海外銷售”這壹部分的增長超過了20%.
商業模式創新：實施零庫存下的即需即供
在這次金融危機中，企業所遇到的主要問題具體表現為：庫存、應收賬款。
這時，海爾提出了壹個看似兩難的挑戰：既要零庫存，還要高增長。海爾集團CEO張瑞敏說：“企業應對金融危機的‘冬天’，就是兩條：豐衣和足食。‘食物’就是訂單，‘衣服’就是現金流。沒有訂單就等於沒有‘食物’，不餓死也會餓暈；有了產品卻不能迅速變現，成為庫存，沒有了現金流，等於沒有‘衣服’，還是要凍死。”
怎麽保證不產生庫存和應收賬款？本質還在於企業生產的產品是不是滿足用戶需求的產品。在信息化時代，企業的位置已經改變了：過去是企業說了算，現在是用戶說了算。企業要抓住的就是兩個字：速度，誰能以最快的速度提供給用戶最快的服務，誰就能贏。
因此，海爾提出了壹個創新的商業模式：“零庫存下的即需即供”商業模式。
海爾自1998年開始流程再造以來，就壹直致力於流程和商業模式的創新，在中國市場實行“現款現貨”。2007年海爾啟動信息化再造以來，進壹步積極探索“零庫存下的即需即供”，取消倉庫，真單直發，將市場開發、產品研發、供應鏈形成壹個從用戶需求到用戶滿足的端到端流程，快速響應市場需求。
2008年7月以來，海爾提出防止“兩多兩少”，即：防止庫存多、應收多、利潤少、現金少。目前，海爾的庫存下降到了5天，是中國工業企業平均庫存天數的十分之壹。
機制創新：建立人單合壹的自主經營體
產品創新和商業模式創新，來源於充滿活力的組織和充滿激情的人。與有著100多年歷史的國際化大公司相比，中國企業在技術、資本、全球網絡建設上都存在很大的差距，惟有通過管理創新才能超越的。正如加裏。哈默教授在《管理大未來》中倡導的：“那些期望獲得長期、持續性競爭優勢的企業，更應該關註管理創新”。為此，海爾壹直在探索建立能主動應對市場變化的人單合壹“自主經營體”機制。
在當前全球金融危機的形勢下，海爾探索的“自主經營體”在應對外部市場競爭中已經初步顯示其作用。例如：在海爾手機部門有壹個專門為印度大客戶成立的經營體，將原來分散的、割裂的部門在同壹目標下成立壹個***同的團隊，為當地的用戶創造有價值的手機，2008年僅向印度市場出口就翻了壹番多，達到近400萬臺的CDMA手機。
2008年海爾手機銷售收入增長了89%.海爾還將同樣的模式推廣到日本等市場，在日本經濟衰退之時，海爾抓住日元升值的時機，反而逆勢上升，獲取了超過2008年銷售總量25%的定單。
海爾通過建立“產品、商業模式、機制”創新體系，提升了企業抗風險的能力。當前的金融危機中，海爾雖然也面臨著全球市場的壓力，但保持著持續發展：2008年，海爾全球營業額實現1220億元，同比增長8%；利潤同比增長20.6%.
海爾實施戰略轉型，加快從“制造商”轉變為“服務商”
“競爭戰略之父”、美國哈佛大學教授邁克爾。波特在《國家競爭力》壹書中提出：壹個國家或地區競爭力的發展，通常有四個階段，即：要素驅動、投資驅動、創新驅動、財富驅動。
中國傳統文化中有壹句話：“履霜，堅冰至”。霜不是冰，但落霜之後必將有堅冰的到來。如果企業等到金融危機到來之後再想應對之策，則不可能生存。全球化給中國企業帶來了大量的來自歐美的定單，但大多仍停留在生產要素驅動階段，依靠勞動力成本低和廉價資源生存如果不加快提升競爭力，將無法應對隨時都會到來的下壹次危機。
海爾認為：只有加快從“制造商”轉型為“服務商”，才可能在日益激烈的市場競爭中贏得生存與發展。因此，海爾提出並推進戰略轉型，轉型的目標是：成為“時代，永續發展，有第壹競爭力的美好住居生活解決方案提供商”。