企業信息化總會經歷風風雨雨,伴隨著矛盾和挫折。談到公司的信息化實施,很多CIO都是字字珠璣,感慨萬千。當被問及公司是否制定了IT計劃?很多CIO都沈默寡言。對於許多首席信息官來說,制定IT計劃可能就是擺弄壹些數字,目的是制定出IT部門的工作計劃和預算,供高層參考和批準。事實證明,很多企業的CIO認為IT規劃過於簡單,比如片面聽軟件廠商描述的應用情況,沒有經過思考和詳細規劃就興奮不已。在實際實施中,沒有充分估計實施過程的難度,也沒有考慮到企業自身的實際情況。所以走了很多彎路,也嘗試了很多痛苦。在過去的幾年中,許多項目在信息化的實施中失敗了,以至於他們不得不做出暫停項目的決定。事實上,對於CIO來說,規劃壹個完整的IT計劃的過程往往需要考慮更多的因素,甚至是長時間的痛苦工作。為什麽不重視IT規劃?“它策劃,不就是制定壹個計劃嗎?很簡單,想想就好了。”CIO經常這麽說。毋庸置疑,IT策劃有時候拍著腦袋就能得到答案,煞費苦心的IT策劃也能得到類似的答案。那麽有什麽區別呢?原因很簡單:表面上看,答案差不多,但冰山之下,卻大相徑庭。兩者最大的區別在於CIO對信息化的看法不同,對信息化成果的影響很大。比如前者往往憑感覺隨意實現信息系統。壹旦實施過程中出現障礙,IT建設的合理性就會受到質疑,給信息化帶來更大的風險。但後者是以信息化相對壹致的目標在進行推進工作。比如實施ERP+PDM看似很像,但誰先來的問題有本質區別,需要充分考慮企業目前的技術水平、管理水平、企業風格等因素。在IT建設中,稍有不慎就可能導致千裏之外,拍著腦袋當然能得到答案,但本質上是在傳遞沙中高樓的信息。IT規劃,本質上就是在企業管理和IT之間搭建壹座橋梁,然後從IT的角度去看待管理問題。任何企業在發展過程中都會遇到各種各樣的業務問題,這些問題有的來自戰略、組織,有的來自IT。有的是局部的,比如客戶信息的統壹管理;還有全局性、系統性的問題,比如高庫存等等。只有從更高的角度進行收集、整理和分類,才能清楚地認識到其中涉及的問題,並提出相應的解決方案。無論如何,IT規劃的本質是給企業壹個梳理業務問題、透過IT看管理的機會。所以,IT策劃就是梳理業務問題,打開解決問題的壹扇門,成功的IT策劃的亮點往往就在這裏。但以下原因往往讓企業輕視IT規劃。(1)IT規劃的效益“不明顯”,直接導致領導擔心IT規劃投入。不同於網絡建設,IT規劃可以立即實現溝通,硬件投入可以立即擁有真實的IT資產,甚至IT軟件應用也無法與之匹配,IT軟件應用可以快速滿足各部門的業務需求。所以決策者更願意花幾千塊錢買設備,而不是花人力財力做IT規劃,更不用說實施規劃了。(2)IT規劃與業務發展規劃脫節。IT規劃的壹個基本原則是,IT信息化規劃要與企業的業務戰略相匹配,支持和促進業務戰略目標的實現。但實際情況通常是很多CIO在IT規劃上拿“頭”,照搬其他公司的信息化規劃,與自己企業的業務發展規劃脫節。規劃的常見錯誤是,要麽規劃很宏大,空中樓閣,水中花。要麽是規劃很實際,變成了解決具體問題的項目設計,沒有整體和全局的概念。(3)規劃的時效性不夠,規劃被輕視,這是很大的原因。在IT規劃的制定、論證和實施過程中,企業的各種環境瞬息萬變。這種千變萬化的局面,大的方面甚至是企業的戰略轉型,小的方面也可能是壹個業務流程的改變。如果沒有把握好規劃的適用時限,很容易落得“規劃趕不上變化”的罵名。IT規劃是多項目管理的必然需求。“忽視IT規劃,強調建設”的策略會有壹個致命的缺陷。壹個很簡單的道理——事後控制不如事中控制,事中控制不如事前控制。不幸的是,大多數首席信息官都是等到錯誤的決策造成了巨大的損失之後,才尋求彌補。更多時候,亡羊補牢為時已晚,這才是it規劃有意義的地方。我們都看過雜技表演《扔球》,雜技演員同時扔四五個球。不僅如此,在拋球的同時,還可以分出精力完成其他高難度動作。如果把這些球看成項目,那麽CIO們需要掌握類似的技能來管理多個項目的實施。否則,手頭的項目就會像這些球壹樣落地。從過去單壹IT項目的實施,到OA系統、ERP系統、CRM系統、決策支持系統等項目的管理,是企業必然會遇到的壹道坎。而且未來多IT項目管理將是常態,越來越多的企業必須同時實施越來越多的IT項目。在資源有限的情況下,如何管理IT建設是迫切需要的,良好的IT規劃是CIO解決多項目管理問題的有效途徑之壹。IT規劃要循序漸進,切忌盲目追求大成功。近年來,許多企業推出了許多項目,如ERP系統、OA系統、郵件系統、財務系統和CRM系統。但逐漸感覺到這些系統在應用上是各自為政的,難以統籌運作,缺乏統壹的企業門戶。過高估計困難,會削弱人們進取奮鬥的勇氣和信心,使人瞻前顧後;但是壹味地追求巨大的成功會使IT建設陷入困境。IT規劃可以明確技術的現狀和方向,在壹定程度上保證業務模式和IT系統的松耦合,使IT系統能夠長期支持業務模式的變化和調整。制定IT計劃並進行論證是CIO的重要職責,但忙碌的結果可以說是幾家歡喜幾家愁。有些IT計劃順利通過,有些則飽受詬病,最後被冷落。如何制定有效的IT計劃?(1)從老板的角度看問題,壹定要從老板的角度看問題,不能只是從IT的角度看問題,要從商業的角度看問題。比如企業生產經營的問題和現狀是什麽,老板考慮的主要問題是什麽,方向是什麽,IT規劃都要圍繞這個核心指導思想來進行。IT規劃可以通過對當前IT現狀的分析,結合業務需求,幫助壹個企業制定出能夠支撐未來壹定時期業務發展、適合企業願景和戰略的IT戰略和發展路線。在規劃上,要從容易成功的項目入手,解決當前企業經營中最迫切的問題。同時壹定要量化it投資帶來的價值,用數字說話,滿足老板關註的利潤重點,淡化IT規劃收益“不明顯”的軟肋。(2)與核心業務融合,“凡事預則立,不預則廢”。在進行IT規劃時,需要充分了解企業的核心業務和高優先級業務的需求。了解哪些業務在企業中起重要作用,分析業務能力和IT能力的現狀。業務能力分析是分析企業各種業務活動的運作模式,揭示現狀與企業願景的差距,確定關鍵問題。IT能力分析是對企業信息化現狀進行診斷,包括基礎網絡、數據庫和應用系統,分析IT系統對企業未來發展的適應性,給出IT能力評價。在壹個IT規劃中,首先要考慮核心和高優先級業務的需求,確保IT規劃的結果不會對這些系統產生負面影響,IT規劃的結果要促進這些業務的健康運行和發展。在IT規劃中,如果涉及到組織、人員、流程,尤其是核心業務,首先應該體現現有環節的兼容性而不是排斥性。從這個意義上說,IT規劃是企業的輔助規劃,它是為企業的戰略發展和業務發展規劃服務的。(3)從企業的困境出發,IT規劃壹定要緊密結合企業當前的發展趨勢,不能過於“理想化”。太有遠見,脫離當前發展趨勢的企業是不會得到支持的。就像壹個蹣跚學步的孩子,妳想出壹個方案來引導他在大學裏選擇專業,是得不到有效反饋的。因此,要熟悉當前的發展規劃和企業發展的困境,找出企業管理中的薄弱點,突出企業急需解決的問題;然後,結合企業的發展困境,從IT的角度考慮如何提供IT支持,從而做出相應的規劃。(4)兩套方案分層次實施,確保落實。作為CIO,要避免用壹些專業術語向老板匯報,簡單明了地提出自己的計劃。兩套規劃,壹套給老板看,壹套是部門實施的具體規劃。IT規劃要與高層領導和不同層次、不同階段的業務部門充分溝通。給老板看,盡可能的說明規劃後給企業帶來的盈利點,對企業的盈利提供了多大的幫助。對於實施部門的規劃,需要動員更多的部門參與規劃。當IT規劃最終實施時,需要多個部門合作才能完成。在做規劃的時候,應該讓更多的部門參與進來,讓他們認同規劃,這樣規劃的可行性會大大提高,做IT規劃決策的時候反對的聲音也會少壹些。策劃的結果要強調執行和落實,絕不形成策劃和實際落實兩張皮。有時候很容易出現規劃就是規劃,項目實施與規劃脫節或者與規劃無關的情況。如果出現這種情況,規劃的權威性就會大打折扣,最後規劃就會流於形式。(5)規劃要考慮“規劃冗余”。所謂“計劃冗余”,就是要充分考慮未來的各方面,特別是資源約束和外部變化,在不同情況下制定各種計劃,在實施時根據實際情況選擇方案。當然,這些方案有不同的重點。本文分析了IT規劃的實施風險,指出了如何規避各種風險,提高IT規劃的成功率。最後,要考慮突發事件。在實際工作中,很多CIO抱怨規劃安排的很好,但是規劃跟不上變化,經常出現壹些意外。
上一篇:微小企業如何報稅下一篇:蔚來中國總部項目落戶合肥江淮蔚來EC6量產項目啟動。