如果說疫情給市場經濟按下“暫停鍵”，那麽對餐飲行業則壹定按下了“刪除鍵”。
“居家”生活讓壹眾餐企面臨著“門可羅雀”甚至是關店的危機,餐飲大佬西貝餐飲董事長賈國龍那段“賬上現金流抗不過3個月”成為餐飲行業真實寫照。
疫情讓餐飲行業的寒冬比任何壹個行業都要漫長和寒冷。
現金流和供應鏈是餐飲企業的生命線。線下門店關閉，即使開放外賣業務，但依然很多人選擇自己做飯，外賣單量和以往門店單量不可同日而語，更難以保障現金流的正常運轉。
另壹方面，疫情導致封路、延遲交易，讓產業鏈上遊的復產效率低下，就算門店開了，也可能出現生意來了，但沒菜可上的窘境。
餐飲對於整個國民經濟的重要性不言而喻。疫情之下這些自負盈虧的餐飲企業要如何實現斷臂求生？幾乎同壹時間，美團發布了新壹季度財報。從財報數據來看，餐飲行業正發生微妙的轉機，美團外賣正在通過自己的方式幫助餐飲行業復蘇。
整個2019年，美團外賣交出了壹份不錯的成績單。
在3月30日美團發布的2019Q4及全年財報中顯示，美團的業務正在持續增長，總收入同比增長49.5%。其中，來自餐飲外賣業務的收入，則壹年之內增長了38%，達到了3927億，增幅最大。
可以見得，人們的生活持續改善，也讓美團得以實現“幫大家吃得更好、生活更好”的使命。
但外賣訂單的收入增長，並沒有帶來可觀利潤，由於支付給外賣騎手的成本相應增加，該業務依然處於高投入狀態。 在財報中顯示，餐飲外賣的銷售成本相比去年增加35.7%，由329億元增加至446億元。此外數據顯示，八成外賣傭金被用於支付騎手費用。
很多人認為，騎手的收入來自於消費者點外賣時候額外支付的配送費，其實不然。配送費在多數情況下不足以承擔騎手配送成本，不足的部分往往是平臺在額外補貼。
這些補貼就來自外賣傭金。 選擇自己配送的餐飲企業，支付給美團外賣的傭金在3%-4%之間，但如果通過騎手配送，則需要支付15%至21%的傭金。從財報可以看出，這些傭金主要被支付給騎手工資，整個2019，美團外賣平臺的騎手達到399萬人，這些人背後的工資，都需要通過這筆傭金支付。
值得玩味的是，外賣出現虧損的同時，美團外賣反而加強了對騎手成本的投入。在疫情爆發期間，美團外賣反而新招募了45萬騎手，這些騎手大多是來自受疫情影響的生活服務業和制造業的轉移勞動力。
外賣騎手，已經成為解決就業的選擇之壹。 僅在2019年美團發布的《外賣騎手就業扶貧報告》中就顯示，美團騎手中有25.7萬人是建檔立卡的貧困人口，通過成為騎手，脫貧比例達到了98.4%。
騎手對於外賣的重要性不言而喻。疫情爆發後，美團外賣也壹定程度上受困於餐飲行業的困境，但對於騎手這項硬性成本反而提高了投入，更是壹種冷靜而果敢的做法。
困境之中，唯有冷靜應對，才能找到殺出重圍的突破口。騎手不僅是中國城市生態中必不可少的壹環，在疫情中更是“擺渡人”壹般重要的存在。
正是因為深知如此，美團外賣才格外“慷慨”，吸納了更多的騎手，不為創收，只為幫助餐飲企業復產和 社會 秩序的長期穩定。
外賣騎手在疫情中成為了“城市擺渡人”，美團外賣則成了餐飲行業復蘇背後“無形的手”。
所有的長遠發展，都需要短期的龐大成本支出。從財報上外賣業務收入增長就可以看出，美團外賣實際上完全有希望實現盈利。但美團選擇了放棄短期利益，在疫情期間反而增加了不少成本投入項和金額。
除了上文提到的新招募騎手45萬人，美團外賣還在商戶側提供低息貸款、流量和返傭支持。
比如，和江蘇銀行、天津銀行等銀行合作，美團外賣給全國各地商戶提供了七至八折的優惠貸款，高達200多億元額度。
再比如，針對湖北地區的到店餐飲、本地生活服務商戶，美團提出了減免傭金的舉措。而那些全國新合作及續簽的，則延長年費有效期兩個月。
當然，很多商戶面臨的不僅是資金方面的困難。疫情給餐飲企業的數字化轉型也按下了快進鍵，倒逼企業們為了生存必須進行更高效的線上化運營。對於優質外賣商戶，則提供3%至5%的傭金返還，返還後的傭金直接打入美團賬戶，可以用於線上營銷和流量推廣，進壹步促進餐企的數字化改革。
在貨源、時間、資金都緊張的狀態下，美團外賣此前建立針對B端餐飲商戶數字化升級的快驢業務也派上了用場。快驢進貨在加大商戶復工期間的供應保障，承諾供應鏈“保價不斷貨”，最快七小時送達。
授人魚不如授人以漁，為此美團大學增加了疫情期間的免費培訓課程。課程內容主要針對食品安全、安心復工、無接觸運營、以及疫情期間的財稅、金融和用功政策解讀，從最前端指導商戶復產復工，專危為機。
此前所壹直構建的美團外賣本地生活服務生態系統，也在疫情的危急時刻得到驗證。在B端業務的快驢業務和餐廳管理系統、金融方面的生意貸和美團支付、訂單配送上的美團配送、用人端的饅頭招聘和美團大學，龐大的外賣兵陣得到了系統化練兵的機會。
整套體系背後浮現出了美團外賣的藍圖： 為整個餐飲生態基礎建設升級而努力，長遠利益高於壹切。
對於短期利潤的舍棄，堅持如壹的長期主義，也是成為了真正能夠決定企業去留的唯壹標準。美團外賣也在用自己的例子，讓更多餐飲企業意識到，這不是壹場只關系到自己生存的疫情之戰，而是壹個自我歷練升級的 歷史 機會。
疫情讓餐飲行業嚴重受挫,但並不意味著餐飲業將從此消沈,而是更可能加速餐飲行業的新時代轉型。
美團外賣所增加的投入，讓餐飲的互聯網化和本地化更加突出，也讓其和餐飲企業的綁定更加深入，這不僅是個急難時刻的短線策略，當然也有長線作戰的考量。財報，只是對過往的階段性總結，美團外賣對餐飲企業的改造還在持續進行著。
此外，眼下新基建正當時，疫情也讓各行各業的新基建發揮的作用得到充分驗證。
以美團外賣為例，在疫情期間為消費者提供無接觸配送、無接觸安心送，投放智能取餐櫃，提高騎手收入、接納更多的就業人口、為商戶提供貸款和數字化流量及服務支持，這些無不體現出了“新基建”壹般的存在和魅力。
對於美團外賣來說，雖然短期有財務壓力，但是長期看，美團外賣所做的事情是讓整個生態有更強的、對抗漫長寒冬的能力。
疫情過後，相信外界對於美團外賣的價值衡量將從短期的收入和盈利，也將轉變成長期的市場和 社會 價值。