按照我國對企業的定義，年營業額在5億以下的企業都屬於中小企業。所以，我國中小企業數量占絕大多數，解決了大部分就業，但在整個經濟中所占比重很小。
壹般來說，大企業的戰略管理通常有壹個清晰、正式的流程，專職高級成員依靠通過戰略管理來組織企業的運營，並對復雜、動態的環境做出積極的應對。企業的規模因素導致大企業的戰略管理技術與中小企業的戰略管理技術存在差異，而中小企業的戰略很少是正式的，有時甚至可能是隱性的、不明確的。
根據國外學者的研究，中小企業戰略具有以下特點:1。戰略通常是突然形成的，而不是事先設計好的，戰略過程通常是由危機驅動的。2.它屬於壹種直覺和經驗策略，受企業家的個性、價值觀和抱負的影響。3.戰略計劃的制定過程、戰略文件和實施過程通常是非正式的和隨意的。對於中小企業來說，戰略計劃通常類似於規劃的決策過程。4.長期規劃在管理中的作用很小，而短期規劃的作用很大，所以壹般忽略長期戰略，只關註短期戰略和計劃。5.戰略家只和利益相關者交流，不和員工交流。企業的戰略過多體現了企業利潤的最大化，而不是企業價值的最大化，員工對企業的戰略關註非常有限。6.壹個企業的歷史成功直接決定了它的戰略定位。企業越成功，其戰略意識和戰略選擇就會越清晰，競爭優勢就會越明顯。7.戰略決策的信息主要來自私人個體。戰略決策往往缺乏令人信服的分析，不采取反饋和評估。戰略體現更多的是靈感和靈機壹動，缺乏對環境的辯證把握。8.戰略對組織結構的影響是有限的，中小企業並不是大企業普遍采用的組織結構。在中小企業生命周期的初始階段，組織沒有結構或者組織的結構是非正式的。當企業發展到壹定階段，組織架構變得必要，企業在戰略實施過程中對業務流程再造和企業再造的重視程度降低。9.策略是靈活的。由於外部環境的不確定性，中小企業的戰略期通常比較短，以便靈活利用未來機會或規避外部威脅。
從戰略結果看，中小企業戰略適應性好，對環境提供的機遇把握能力強，但在更深層次上表現出無奈；企業戰略具有階段性，但不具有前瞻性和全局性，企業可持續發展能力不明確，與環境風險密切相關；企業戰略受企業歷史影響太大，但對戰略的未來關註不夠；戰略實施很少關註企業再造或流程再造；某種程度上，企業的戰略是淺層的，而深層的戰略是模糊的；企業的戰略與其生命周期明顯相關。