導語：本文主要闡述企業集團管控模式的內涵、類型及其利弊分析，探討了企業集團管控模式選擇的影響因素。在此基礎上，論述了企業集團管控模式的演變趨勢，從而為正確選擇企業集團管控模式提供理論支持。
現代企業集團的管控模式企業集團作為壹種高級組織形式，集中反映了現代企業組織形態的多種優勢。隨著經濟全球化進程的加快和市場競爭的日益激烈，我國企業的集團化趨勢日益凸顯，這無疑會極大地改變我國的經濟結構和發展模式。與發達國家相比，我國企業集團無論是在規模上，還是在競爭優勢上，都存在較大的差距。因此，不斷改善企業集團內部管理，選擇適宜的企業集團管控模式，對於有效提高企業集團核心競爭力，從根本上突破制約我國企業集團發展的瓶頸，具有重要的理論與實踐意義。
壹、企業集團管控模式的基本類型
企業集團的管控不同於單壹法人企業的管控。它不僅涉及母公司、子公司各自的經營管理和公司治理，而且還涉及到母、子公司之間關系的協調問題。因此，企業集團管控體系就是指為了解決企業集團內部母子公司之間的責、權、利關系所進行的壹系列制度安排。而企業集團的管控模式則是指企業集團母子公司各種權利、政策、制度及管理方式和手段的組合。其實質是母子公司權利、責任和關系的構築及運行方式。
企業集團管控模式的選擇是否得當，將直接決定管控體系的建設方向以及各項管控措施的效果和效率。壹般而言，企業集團管控模式可分為絕對集權型、相對集權型、相對分權型、絕對分權型和中間平衡型5類。
(壹)絕對集權模式
絕對集權型模式是壹種典型的高度集權管控模式。其基本特點是集中決策、集中經營。母公司作為集團總部，采用垂直管理方式，負責全集團所有事項的決策和實施工作，下屬各子公司只負責配合母公司做好相關執行工作。
這種模式主要表現為以下幾個基本特點：
1.各種決策權高度集中於母公司。母公司作為生產管理和投資、經營決策中心，對集團資源施以絕對集中的控制和管理，全面負責戰略規劃、投資和經營計劃以及各項經營目標、財務指標的制定和考核，並直接介入和幹預集權的生產經營活動，下屬企業只負責具體工作的執行。
2.這種模式的目標是追求集團生產經營活動的統壹化和全局優化。母公司嘗試介入到集團各項業務決策和具體運營過程，定期或不定期地考核和監督其計劃和目標的執行情況，以在全面參與集團各成員單位的實際經營中確保和提高集團的經營及財務績效。
3.母公司職能人員往往配備很多，顯示出總部機構全、規模大、能力強的特點。
這種集團管控模式的適用條件如下：
1.母公司持股比例高。為了保證母公司的經營管理決策在下屬企業能夠得到貫徹執行，母公司需要對下屬企業的董事會和經營班子進行強有力管控。
2.子公司數量不多。由於母公司負責全集團所有經營管理工作，因而工作量特別大。如果子公司比較多，那就會出現母公司不能有效完成工作的問題。
3.子公司業務高度相關並且整個集團業務範圍狹窄。
4.采用?壹套班子，兩塊牌子?的組織建制。這能確保母公司的權威性高，使各項經營管理工作易於開展。這種模式的缺點是母公司經營管理工作量巨大，子公司的積極性和主動性低。
(二)相對集權管控模式
相對集權型管控模式是壹種?集中決策，分散經營?的管控模式。
相對集權型管控模式的基本特點是：
1.母公司定位於集團的政策中心、決策中心、規劃中心、協調中心、監督中心和指導服務中心，各子公司定位於業務中心。母公司通過制定集團戰略來指導下屬企業的經營管理活動，並審核它們的重大戰略投資項目，相應地分配資源且對其使用情況進行嚴格監督。
2.這種模式的目標是實現企業集團的總體戰略和協同效應。母公司主要憑借戰略規劃和業務計劃體系的實施，側重於在綜合平衡中提高集團的整體效益。
3.集團公司總部的規模不是很大，是壹種在集權中有適度分權的管控模式。
這種模式通常適用於下列情況：
1.企業集團規模不大，子公司不多，且處於組建初期，需要通過集權來規範子公司的經營管理行為。
2.子公司在集團整體的重要性使得母公司不能對其進行分權。
3.子公司的經營管理能力較差，不能有效完成經營管理任務。需要母公司直接負責其經營管理工作。
4.母公司經營管理能力較強，有能力負責子公司的經營管理工作。國際上很多企業集團采用了這種模式。如殼牌石油、飛利浦、豐田、松下、奔馳、佳能、3M、聯合利華、五礦、中糧、海爾等。
(三)相對分權型模式
這壹模式也叫?財務管控?模式。母公司負責制定集團基本經營管理政策，尤其是財務政策，各子公司在遵循母公司基本政策的前提下，獨立負責各自業務的經營管理工作。
這種管控模式的基本特點是：
1.母公司作為投資決策中心，以收購、兼並、投資或撤資決策行為為主，為屬下各成員企業制定嚴格的財務指標，並予以考核和監控。母公司壹般不幹涉子公司的具體業務經營管理活動，子公司作為獨立的業務單元和利潤中心，對其經營管理享有高度的自主權，自行進行決策，並組織實施，不需要征求母公司意見及通過其審批。
2.母公司與下屬單位之間的聯系紐帶主要是資本和金融紐帶，目標是實現資本增值最大化。母公司通過投資和出售股票等金融方式影響子公司。母公司主要追求的是實現投資利潤最大化，而不是追求集團業務的互補性和協同作用，也很少考慮屬下企業的.經營管理和發展實務。
3.母公司的核心功能是財務管理和資本動作，既不需要設立強有力的戰略管理部門，也壹般不對子公司進行業務指導和協調，因此總部職能人員壹般不多，且多為財務人員。
4.由於母公司對各子公司的業務範圍沒有明確的要求，可能導致集團的業務範圍分布寬泛，甚至沒有突出的主營業務。
實施這種管控模式的基本條件是：
1.母公司的財務管理能力和資本運作能力較強，能夠根據需要積極從事高水平的資本運營業務。
2.外部金融市場環境較好，企業能夠相對自由地進行資本運作活動，例如，企業的並購和出售等。
3.各子公司自我管理能力較強，公司治理比較規範。
4.整個集團涉及的業務領域比較廣泛，各子公司的業務相關性較小。如和記黃埔集團采用的就是這種管理模式。
(四)絕對分權模式
絕對分權模式的基本特點是分散決策、分散經營，子公司負責其經營管理工作，母公司不介入子公司的運作。這種模式的優點是子公司經營管理有充分的積極性和主動性，母公司的經營管理工作量較低，但集團經營管理協同效果差，實踐中很少采用。
(五)中間平衡模式
這是壹種介於集權與分權之間的集分權統合的管控模式，亦稱為?折衷型?模式。采取這種模式的母公司，努力與所屬子公司在經營管理決策權限及實施權限等方面謀求壹種對等平衡。從集團管控目標來說，它試圖在集團的長期發展與短期的財務績效上取得平衡;從管控手段來說，它力圖在嚴格的財務控制與戰略規劃之間保持平衡。這種模式在企業集團實踐中比較少見，實際運用中難度較大。
二、企業集團管控模式選擇的主要影響因素
每壹種集團管控模式都有其優缺點，不同的企業集團自身也存在很大差別，因此，沒有壹種模式會普遍適合所有的企業集團。企業集團應根據自身的特點和每壹種模式的優缺點來選擇對自己最為合適的模式。綜合學界的研究成果和企業集團模式選擇的實踐經驗，集團管控模式的選擇應考慮如下因素：
(壹)集團總部或母公司的管控目標
集團管控目標可以簡單分為母公司價值最大化和子公司價值最大化，如強調前者，則應傾向於集權，如強調後者，則應傾向於分權。
(二)企業集團的戰略類型
企業集團的整體戰略可分為發展型、穩定型和緊縮型。在發展型的戰略中，應積極鼓勵子公司開拓市場，形成集團內多個新的經濟和利潤增長點，這時分權程度更高。在穩定型戰略中，對於子公司的投資和融資權力要從嚴把握，而在資金運動各環節的權力可適當分離。在緊縮型戰略中，則要強調母公司更多的集權。
(三)企業集團的不同發展階段
在集團初創階段，特別是集團知名度較低的時候，從維護和增強集團核心競爭力和產業技術優勢出發，應該采用集權管理模式，而隨著集團規模的不斷擴大與日漸成熟，宜多采用在集團總部統壹政策目標指導下的分權管控模式。
(四)成員企業的重要性程度
對整個集團有重要影響的成員企業，總部應對其保持高度的控制。而對於那些與集團發展戰略、核心能力、核心業務影響不大的成員企業，可采取分權型管控模式。
(五)子公司的技術要求
技術要求高的子公司大多把主要精力集中在技術開發方面，以便通過不斷的技術創新來加強競爭優勢，因而宜對之實行分權管理。對於技術要求低的子公司，因其產品工藝已經成熟，這時母公司管控的重點在於全盤調度可***享資源以降低成本，因而傾向於采用集權模式。
(六)地理分布
壹般來說，子公司或分支機構在地理分布上比較集中的企業集團，母公司較易了解和掌握其具體情況，有條件對其進行較多的直接管理，這意味著相對集權的管控模式是合適的。相反，如在地理分布上比較分散，則應采用相對分權模式。
此外，母公司的文化及管理風格、管理水平、規模與實力等都對企業集團管控模式的選擇起影響作用。母公司的管控模式不是僵化不變的，而是隨著母、子公司的發展及其他各種情境條件的改變而動態調整的。因此，選擇了壹種模式後，應適時變更。
三、企業集團管控模式演變趨勢：集權化
隨著競爭的加劇，信息技術的發展，對企業的反應速度、人員素質等都提出了更高的要求，因此越來越多的企業集團傾向於選擇集權管控模式。
(壹)政府政策鼓勵企業集團實行集權式管控
國務院國有資產監督管理委員會在《關於做好中央企業的2005年度決算和2006年度監督工作的通知》[國資發評價2005第281號]中就明確要求?各中央企業要結合內部機構重組和扁平化管理的需要，積極推進母公司管理模式創新，加強集中管理，積極探索資金集中管理模式，加大信息化建設力度，增強母公司資源配置和監控能力?。
(二)母公司決策要求信息集中
傳統的集團控制是壹個分散的管理流程，即企業下屬各個子公司，設獨立的會計賬簿和經營報表。集團總部在年末經過合並財務報表和經營報告，才能獲得整個集團的經營狀況。在這種分散的集團管理模式下，集團整體的信息只有合並形成的合並財務報表，並沒有更詳細的報告，無法獲得對集團總部更有價值的經營信息，降低了信息的完整性和使用價值。另外，在這種情況下，只有到年末集團總部才能匯總得出整個集團的經營情況，而市場情況瞬息萬變，要求集團總部隨時作出決策，並實施必要調整，而滯後的信息很難對集團總部的決策起到有效的支持作用。
(三)信息技術的發展為數據信息集中創造了條件
在現代信息技術的支持下，集團總部可以統壹集團數據庫，從而使母公司能夠實時查詢與處理數據信息，實時生成合並各種管理報表和財務報表，實現跨企業和多維的數據***享。集團信息的集中管理在國外企業集團已經得到了廣泛的應用，全球500強企業80%以上均建立了集中管理模式。
(四)提高企業集團控制力的需要
目前，很多企業集團內部信息存在嚴重不透明、不對稱和不集成的現象，甚至人為地制造信息孤島，使得集團總部的高層決策者難以獲取準確信息。企業集團實行集中管理的主要目的就是為了增強集團總部對下屬單位的監控力度，建立?決策層――管理控制層――核算操作層?自上而下的全透明管理和監控網絡，消除作息失真，完善企業內控體系，提高集團的核心競爭力。