首先，制定壹個有意義的計劃
借用我前任老板的壹句話:“沒有行動的計劃是壹場夢。沒有計劃的行動。
簡直是噩夢。"
確實如此。沒有計劃的商業活動真的很麻煩。如果壹個企業在沒有良好規劃的情況下快速發展壯大，必然會遇到很多由於缺乏預測和遠見而導致的財務問題。比如融資困難、費用不可控、應收賬款壞賬、庫存積壓等不良資產增加、盲目投資擴張
首先，制定壹個有意義的計劃
借用我前任老板的壹句話:“沒有行動的計劃是壹場夢。沒有計劃的行動。
簡直是噩夢。"
確實如此。沒有計劃的商業活動真的很麻煩。如果壹個企業在沒有良好規劃的情況下快速發展壯大，必然會遇到很多由於缺乏預測和遠見而導致的財務問題。比如融資困難、費用不可控、應收賬款壞賬、庫存積壓等不良資產增加、盲目投資擴張、現金鏈斷裂等。好的計劃可以將相應的有利因素和不利因素轉換成數字並放入財務模型中，通過估值、可能性分析、情景模擬、敏感性分析等手段計算潛在風險可能造成的影響，從而更好地規避或控制風險。同時，預算也是壹種管理會計工具，為企業決策服務。
預算的分類方法有很多，關於那些書我就不贅述了。根據我自己的工作經驗，我把計劃預算分為以下幾類:
(壹)全新企業的規劃
壹個即將成立或者剛剛成立的新企業，需要做壹個整體的中長期(5-10年)預算。壹般包括完整的損益表預算(銷售、生產、成本、費用等。)、公司未來幾年的現金流預算及所需資金的投資計劃、初期及中長期人員計劃、初期及中長期資金投入(資本
支出，即固定資產和長期待攤費用等。).也可以針對稅務和外匯管理的需要，制定相應的稅務規劃、不同法人機構的設立時間表、股權比例分配、融資貸款計劃等。
制定壹個完整的計劃並不容易。我曾經有機會做壹套完整的，前後用了將近半年的時間，把公司的整體架構，分支機構的設立，人員的安排，資金的安排等因素都完整的體現出來。對於財務人員來說，確實是壹個很大的挑戰。
(二)企業的中長期預算
內容基本和上面第壹條差不多。只是服務的對象和目的不同而已。新企業的策劃壹般是面向潛在投資者或股東，或者金融機構，以融資為主要目的。因此，投資的預期回報是計劃的重點。它也是壹個行動平臺和管理部門未來工作的基準。
成熟企業的中長期規劃基本上是指導性的行動計劃，是企業戰略的反映，也是考核管理層業績的指標。當然也可以作為企業的融資方案，但從金融機構的角度來看，企業前幾年的盈利能力和經營狀況才是真正的考核重點。有了中長期計劃的幫助，我們才知道企業會把錢和主要資源用在什麽方向。
(3)企業的日常預算
這壹點大家應該很清楚。每年每個季度都要做，有的企業每個月都做。通常企業都有自己的預算模板，財務人員只需要填寫即可。此外，大多數企業現在使用增量預算方法。
預算.是指以當前的銷售成本水平為基礎，結合預算期內的業務量水平和相關成本因素的未來變化，通過調整原有費用的壹種預算編制方法。對於比較成熟的企業來說，這也是最基本最安全的方法。
(4)項目預算
企業在做出某些項目決策之前所做的預算和評估。“項目”可以是壹個大項目，比如設立分廠、投資新公司、收購兼並其他企業，也可以是壹個相對較小的事件，比如壹個營銷計劃、辦公室裝修、設備購置更換等。大型項目的預算，因為涉及投資金額大，需要像企業的預算壹樣做利潤表預算和現金流預算，還包括根據項目需要對投資回報的評價，如凈現值、內部收益率等指標。小型項目的預算，根據項目的性質和評估的需要，側重於其對公司整體利潤表(財務
對損益的影響。l)，或者不同選項之間的比較。
㈤特別用途預算
這壹類是指那些不需要完整利潤表的預算，如成本預算、存貨周轉計劃、采購計劃、費用控制預算等。有時是整體計劃的壹部分，有時是獨立的預算，用於財務評價，服務於壹定的管理決策。
所以說到計劃和預算的意義，就是為管理層的決策服務。企業可以把預算作為管理決策目標的分解。例如，該公司制定了“今年的利潤比去年多20%”的目標。那麽就要把這個目標拆分成各個職能部門可以達到的具體指標。比如生產部門要提高產量，降低能耗，降低成本；銷售部要增加銷量，市場部要配合廣告和促銷，配送物流部要提高效率；財務部門要監控成本費用，人事部門要多招人，還要提高各部門。
人配合，減少內耗等等。
我們會在計劃預算中制定企業的管理目標，然後各部門就知道自己要達到的目標。只有當所有部門都實現了目標，企業才能完成整個計劃。如果有些指標達不到，管理層要考慮如何彌補或者同時調整戰略和計劃。這樣，各部門都按照計劃來，計劃跟著戰略來，戰略又根據實際情況及時調整，形成了企業管理的良性循環。因此，從長遠來看，計劃預算最終會導致企業健康穩定的發展。
第二，規劃新企業的未來
作為壹家新公司的創始人或領導者，妳不僅要勇於推出龐大的戰略，還要善於規劃未來的藍圖。
然而，從零開始為壹家新公司制定計劃真的不容易。需要制作人對公司業務相當熟悉，對市場環境和趨勢有清晰的把握，同時具備相當的財務知識和壹定的計算判斷能力。這通常是需要壹個團隊來做的事情，但通常新企業沒有那麽多時間和人力分配到計劃中。所以財務主管需要自己制定這些計劃。更麻煩的是，企業創始人可能只有壹個大概的想法或者產品概念。如何把這些看似簡單粗糙的概念、想法、靈感，變成壹個龐大而系統的財務計劃，往往讓財務人員感到頭疼。這裏想給大家壹些思路和方法。看了我下面的描述，也許每個人面對壹個完全從空白開始的計劃，都不會頭腦壹片空白。
(壹)收入預測
俗話說“無頂無底線”。上面壹行是銷售收入，下面壹行
行就是利潤(不管是“凈利潤”還是其他類似概念)。
因此，收入預測是壹個關鍵。但問題是收入是最難預測的。同樣規模的企業，每個月做100-500萬元的銷售額是有可能的，但如果訂單大，也有可能做100萬元。那麽年收入可能不是1000萬到1億，相差幾倍或者十幾倍。許多因素影響銷售額。沒有任何歷史數據，如何預測壹個企業的銷售額？
教妳壹招，就是掌握“關鍵變量”，這是決定企業銷量的最關鍵因素。這是我和壹個老同事在做了很多不同行業的商業計劃書後總結出來的。當然，市面上也可能有類似的說法或者更專業的術語。反正是分享給大家的，應該不存在獨家版權的問題。
下面這段話改編自我之前培訓時寫的壹些演講稿，全是英文，不想再翻譯中文了。相信漢坦的大部分同學應該都能看懂。
(二)成本費用預測
成本和費用的預測比收入模型簡單得多。收入方面，由於可變因素多，變化幅度也大，很難準確預測。成本費用方面，都是實實在在的東西，變量很少。公司的經營規模壹旦基本確定，就比較好估算了。下面簡單的例子說明妳可以根據情況靈活運用。
1.成本:
A.直接成本——根據每種產品的成分和原料計算。當然，在得到總成本之前，妳需要知道產量和產品之間的“產品組合”。
混合).如果知道原材料的成分、比重、用料量以及各種原材料的單價，再加上每種產品的產量，就很容易計算出總成本。壹個產品的總成本= ∑(原材料單價*單個產品的原材料消耗量*(1+可能損失率%)) *產量。
對於制造企業來說，這是最直接、最普遍接受的計算方法。唯壹的缺點就是可能會有很多種類的產品，各種各樣的原材料行業，原材料價格的季節性波動，會讓建立計算模型變得更加復雜繁瑣。
B.間接成本-
根據以往經驗或實際情況估算。比如電費。壹般壹條流水線滿負荷工作壹天需要多少電？有經驗的生產經理應該能夠根據設備的設計、估計的產量和他們的個人經驗來估計電力消耗。再比如，壹些不是直接原材料但在生產中必須使用的工具和耗材的使用成本也可以根據經驗估算。與資本性支出相關的折舊或攤銷應按原折舊和攤銷方法進行。
這裏說的是計算總成本，不是分攤。如果要將間接成本分攤到預算中的不同產品上，就必須使用壹定的分攤方法。是按產量分配，還是按生產所消耗的時間分配，還是像我們前面說的用ABC(作業成本法)，要根據企業的實際情況(或假設的可能情況)來判斷。
C.比率成本法-壹種相對簡單易行的方法。對於經營形態相對穩定的行業，或者服務業(尤其是餐飲業)，壹般有壹個比率成本的經驗值。這個可以直接用在預算裏。比如某廠生產的主要產品都是橡膠，有三大類10個產品。產品的原料結構相似，但成品的最終形狀不同，所以最後壹步的加工工藝略有不同。如果是，直接成本可能只需要按比例計算，間接成本中可以考慮設備折舊、工具消耗、人工成本等不同因素。
D.有些行業的成本基本是人工成本，幾乎沒有原材料，比如，會計師事務所、律師、咨詢等。在專業服務行業。那麽它的成本就是人員的工資和各種福利。加上培訓，人力資源管理等費用。有時候，還應該包括分包給其他專業公司或自由職業者個人的人工費。
E.壹些有開發能力的企業，在設計開發壹個產品或軟件後，有相當壹部分R & amp；d費用可以按照壹定的要求進行資本化，而不是直接做當期費用。這樣就需要按比例分攤這些費用，並在相當長的壹段時間內記錄在成本中。比如可以簡單的說，壹個軟件公司的成本=前期開發成本分攤+直接人工成本+系統維護成本等。
在進行成本估算時，仍有幾個因素需要考慮
F.維護和更新生產產量和設備。壹般來說，壹條生產線或壹個固定生產工藝的產量是有限的，不可能無限增加。就是前面說的體積。
容量.所以在做預算的時候，產量限制了銷量，也影響了成本。但是產量和成本並不是平行增減的。有可能達到壹定產量後，如果要增加產量，就需要增加設備的維護費用。這樣總成本就增加壹塊。至於增加多少，就要和生產部門好好研究了。
G.產品組合變化。不同的產品組合不僅會影響總成本和整體利潤水平，還會影響生產效率、人員配備等因素，從而影響不同產品的成本。比如企業生產AB類產品，可以利用企業現有資源完成生產。但是產品B的銷量很好，售價也很高，毛利很高，於是企業決定擴大生產。為了多生產B，員工需要加班，因為A的原生產計劃不能放棄，晚上上班原材料損耗增加很多。同時，原有的生產設備需要進行壹些改造，以滿足增產等需要。這種增產部分B的成本不能用生產B的原始成本來代替。
H.限制和約束。這方面要考慮哪些因素可能成為生產或銷售的瓶頸。比如生產某種產品需要壹種稀有金屬，而這種金屬的產量極其有限。因此，在制定生產計劃時，我們應該考慮到約束條件的影響。再比如，中國雖然人多，但在計算所需勞動力時，不能認為人力資源可以無條件無限供給。有必要考慮招聘和培訓周期，以及當地合格人力資源的數量。還有很多其他因素也可能成為制約因素，比如原材料的遠近，運輸能力，氣候條件等等。
除了客觀因素，還有主觀因素。說白了，如果企業承諾提供吃住，流水線需要招大量工人，那吃住問題怎麽解決？
至於如何把這些限制和約束帶來的風險變成數字，放到利潤表裏，我們會在後面的章節裏提到。)
2.成本:
成本估算類似於上面提到的間接成本。這些費用包括:管理人員工資及福利、辦公設備折舊及裝修費用攤銷、辦公室租金、市場費用、差旅費及交通費、通訊費、辦公用品及耗材等。壹般來說，只需要根據實際情況或者可能遇到的情況，憑經驗進行估算即可。比如租金，壹般是根據需要辦公場所的人數，辦公室或者工廠的位置來判斷的。折舊和攤銷應在資本支出後確認(參見下面的“資本支出預算”)
章的金額)以後再算。
大部分費用可以直接估算。我認為唯壹更復雜的可能是市場成本。
A.市場費用可以根據銷售額的比例按比例提取。壹般每個行業都有自己的經驗比。雖然不壹定準確，但可以參考。尤其是長期規劃，比率法更好。
根據營銷計劃估計實際可能的市場費用。這是壹種相對安全的方法。先了解壹下營銷方案。例如，他們的計劃是在未來壹年內投放兩次電視廣告，推廣十次新產品，為用戶設立VIP俱樂部，加上暑假期間的特別促銷和聖誕節期間的節日促銷。那麽，只要知道了各類廣告的大概成本，產品推廣的範圍，使用的資源，就可以計算出每項活動的成本。
C.比率和實際成本的結合。不僅要考慮所有產品的平均市場成本率，還要把可能發生的大型市場活動的費用作為專項費用納入預算。
如果費用要在不同部門、不同項目之間分攤，可以用壹些非常主觀的。
方法，也可以使用ABC。還要考慮這個部門是成本中心還是利潤中心。如何分攤成本，才能讓分攤結果更合理？否則，年底考核績效時，預算中設定的所謂考核指標會不會變得毫無意義？
(三)利潤表的“完整形象”
“壹個整體
圖片.如果妳在外資企業工作，妳可能會經常聽到外國人使用這個短語。做壹份完整的報表或報告，可以綜合反映企業的方方面面。借用這句話告訴妳，壹份完整的損益表預算還是需要很多東西的。
我們在上面談到了收入、成本和費用的預測，但實際上這只是利潤表的主要部分。收入減去成本就是毛利，毛利減去費用本來就是營業利潤(營業利潤)。但是別忘了，我們還沒談到財務費用。所以嚴格來說，我們只做了“息前營業利潤”。當然，在利潤預算中，收入和成本是最重要的部分。對於其他項目，我將只選擇最重要的壹項，並使它變得簡單
1.財務費用:財務費用不完全是利息收入和支出，有壹些融資成本，當然還有匯兌損益。
壹般來說，利息收入是不編入預算的。除非企業的預期利息收入較高，且有定期存款、債券等固定且易於計算的利息收入來源。
利息支出，壹般主要是貸款或其他融資方式的利息支出，應根據資金需求預算、融資計劃和利率水平易於預測。(見下壹節“資本需求預算”)
除非利率的上升和下降是可預測的，否則匯兌損益壹般不會編入預算。還需要計算企業所需的外匯幣種及其用途。這對於外貿出口型企業或者全部進口原材料的企業來說，可能是很重要的壹部分。
(在後面的章節中，我們將更多地討論如何度量這方面的風險。)
2.投資收益:這個應該不需要特別說明。全新的企業壹般沒有這部分。但如果有，也是根據壹定的假設估計出來的。如果不是固定收入(Fixed
收入)投資，那麽對收入設定的假設應該是相對保守的。
3.營業外收入和支出:通常沒有專門的預算。壹方面，這些收支相對較少，對企業利潤影響不大。另壹方面，即使有大量的補貼收入，通常也是企業無法預料的。但是，如果我們在制定預算時已經知道壹些突發事件會產生較大的財務影響，就應該把它們放進去，以免影響預算的整體效果。比如大量的未決訴訟，如果基本確定敗訴，就要投入支出預算(營業外支出-
罰款或賠償費用等。).
4.所得稅:通過以上處理，基本上利潤總額就出來了。然後就要計算所得稅了。應根據相關稅收法規計算所得稅，包括減免稅、退稅政策、不同稅率的使用等因素。這個我覺得不用多說。這樣，妳應該就能算出凈利潤了。
5.管理報告上的其他內容。
A.企業的管理報表和稅務局要求的正式損益表通常在格式上是不同的。管理報表的目的是評估企業高層領導的管理水平。所以有些項目可能會放在營業利潤後面，比如財務費用或者融資費用。很可能融資貸款在這家公司看來是利用財務杠桿的戰略決策，並不壹定需要外部的資金支持。因此，融資成本不需要納入考核指標。
B.許多企業會把EBIT(盈利先於利息和)
稅)作為衡量分支機構利潤的指標。這是因為不同的分支機構位於不同的國家或地區，其資本結構和稅率是不同的。將他們的表現與EBIT相比相對容易。此外，EBITDA可以是
(未計利息、稅、折舊和
攤銷)作為評價指標是為了進壹步從中剔除非現金費用。
C.還有壹些公司作為跨國公司的分公司，他們會有壹些總部來分擔成本。當然，正常的利潤表把它放在管理費用項目裏。但是，有些管理報表是在營業利潤後面單獨列出的。因為這些費用是分公司無法控制的，所以不應該計入他們的利潤考核指標。
(4)資本支出預算
壹般來說，資本性支出比較“實在”，容易做。因為這種支出通常比較大，企業領導壹般比較重視，所以準備工作會做得比較充分。同時，資本支出方案壹旦確定，其可變性、不確定性和突發性因素相對較小。不像銷售收入、成本和費用，再好的方案，可變性還是很大的。
資本支出的定義很難，這裏就不贅述了。從企業實踐來看，壹般包括幾個方面:-
1.外購生產設備(包括采購價格、運費、安裝等。);
2.自建設備、裝置、模具等。
3.固定資產的改進；(有的要直接去當期費用。但有些滿足壹定條件的可以作為資本性支出)
4.管理軟件、應用軟件及相關網絡和計算機設備；
5.辦公室裝修、辦公家具和設備；
6.還有外資，等等。
做好壹個資本性支出預算，首先要知道支出的成本金額和支出的具體時間和進度。壹般來說，無論是新企業還是老企業，大量的資本支出通常都有壹個計劃，由生產部門、設備管理部門、IT部門或運營部門根據不同的內容來制定。預算中支出的時間和進度要按照這個計劃來做。舉個簡單的例子:
比如裝修辦公室，計劃3月初開始，4月底結束，5月1驗收。這個項目最初的報價是50萬元。裝修公司要求先付20%，然後開工；開工後三周內支付50%；工程竣工驗收後支付實際工程量的95%(當然要扣除之前支付的工程報價的70%)；最後5%將在項目完成後三個月支付。根據實際使用情況，使用後沒有問題就付款，裝修遺留問題就暫扣。如果我們做的是月度資本支出預算，應該是這樣的:
2月:支出65438+萬。
3月:支出25萬。
5月:支出654.38+0.25萬。
8月:支出2.5萬。
這裏說明兩點:1)雖然這筆錢不用8月份發，但為了保守起見，還是要放到預算裏。2)這兩筆錢在5月和8月的實際支付可能會超過預估的數字，但是我們做預算的時候並不知道最終的結算數字是多少，所以當然是基於初步報價。如果我們有經驗、有能力、有依據判斷決算會達到多少，那麽就應該在預算中適當體現出來。
這也被稱為“根據妳的最佳狀態進行評估”
知識.從妳目前了解的情況來看，應該放多少。
許多其他資本支出與上述類似。比如大型流水線的購置安裝，自建設備或機組，工廠的維修等。，都需要壹定的工程周期，所以他們的費用也是按照進度支付的。也許只有辦公設備、家具和壹些簡單軟件(只需要安裝，不需要實施)的資本支出是壹次性支付的。
更麻煩的可能是無法確定費用金額或支出的具體時間進度。
1.比如購買設備的價格。某壹設備由於生產廠家、原材料使用等因素不同，價格差異很大，或者由於買方需要非標型號，無法找到明確的價格信息。在這種情況下，保守壹點，我們壹般會選擇能找到的最高價或者價格高的。
2.壹些工程性質的支出。比如:自用軟件開發、自建設備建設、自建廠房等。，整個成本也很難壹下子確定。這就需要對項目本身進行項目成本預算。然後把資本化部分拿出來，放到資本性支出預算裏。
3.進度與公司整體戰略規劃有關。比如，公司將大舉進攻西部市場，兩年內在西部開設五個辦事處。如果我們假設每個辦公室的辦公面積是500平米。計算壹個500平米的辦公室裝修總成本，包括家具和基本辦公設備，並不是太難，基本可以標準化。唯壹的區別可能是各地人力成本的差異導致了壹些費用和成本的差異。這部分應該很好做。問題可能是在哪裏開設這些辦事處，以什麽樣的順序。這會影響到公司的戰略布局等諸多相關問題。當公司的整體戰略尚未確定時，這個資本支出計劃是不可能的。
4.固定資產，無論是自購還是自建，也無論是租賃。通常需要進行壹些比較，通過比較它們對應的成本、未來收益以及對現金流的影響來做出決定。只有做好決策，才能做好資金預算。否則，預算是沒有意義的。
(相關投資決策的內容請參考下壹章:“利用預算實現組織目標”。關於如何衡量風險和不確定性，請參考以下章節。)
外資預算看似復雜，其實並不難。只要弄清楚我們要投資多少和什麽時候投資。這方面應該不難。比較難的地方可能是市場投融資的相互配合，投資回報的計算等等。這些不再是簡單的資本支出預算，而應該通過另壹個預算來完成。(請參考後面的“現金流預測和資金需求預算”和“利用預算實現組織目標”。)