從企業信息化的戰略高度分析，IT投資回報與戰略實施應該是企業最為關註的話題。IT的高風險性和高失敗率要求企業在進行信息系統投資決策之前，要進行合理的戰略定位，綜合論證項目技術上的先進性和可行性，財務上的實施可能性，應用方面的合理性和有效性。然而在投資回報的計算方面，盡管國內外學者進行了20多年的研究與探討，但是始終存在兩種不同的觀點。
“IT生產率悖論”
壹種觀點即“IT生產率悖論”。
該觀點主要基於許多公司呈現出的對計算機的大量投資卻沒有提升生產率的現象，以及政府公布的勞動生產率統計數據也沒有穩定增長的跡象。諾貝爾經濟學獎獲得者羅伯特·索羅（1987）將這種現象總結為：“除生產率統計之外，妳可以到處看到計算機”，即所謂的“IT生產率悖論”。在1990年以前，許多著名學者的研究結論都是：IT和投資回報之間不存在相關關系，甚至認為美國70年代-80年代中期勞動生產率的下降是服務部門對IT過量投資的結果。2001年10月，麥肯錫咨詢公司發表“美國生產效率增長報告（1995-2000年）”。報告顯示，在總***59個行業中，僅有6個行業生產效率的提高與IT投資密切相關；而另外53個行業（約占經濟體總量70%），其生產效率的提高從總體上說與IT投資的關系可以忽略不計。這個結論表明，對IT行業的高額投資並不是創造美國生產力增長“神話”的主要力量，甚至於在絕大部分經濟領域中對IT方面的大幅投資沒有起到任何幫助生產力增長的作用。這也表明，眾多的企業在IT應用方面的投資似乎遇到了壹個巨大的“黑洞”，使得企業的大量投入見不到回報。
“IT增值論”的觀點 而另壹種觀點則支持“IT增值論”的觀點。據美國Inter@ctive Week雜誌和MIT的電子商務研究中心合作連續三年（1999，2000，2001）對美國的電子商務500強排名的調查研究發現，電子商務收入前10名的企業都是傳統企業。在對這些企業調查中發現，電子商務戰略的財務收入僅僅是它們追求目標的壹部分，以IBM和Intel為代表的廠商已經用新標準來測量電子商務投入回報。他們從供應鏈、客戶、資源利用等角度進行分析，充分利用了壹些在傳統觀念上被視為“企業外部”的因素來思考問題。比如，現在Intel的定單處理的總量中，有30%是公司下班以後自動進行的，雖然企業沒有增加收入，但是方便了上下遊企業和客戶。這種情況財務報表沒有反應，但是這種“外部性”無疑增加了企業的競爭力。這個觀點表明，在評估IT對組織的貢獻方面，IT的應用存在著很強的“外部性”，“外部性”效應無法在企業的財務報表中體現出來，因此傳統的績效衡量體系有可能會給項目管理者錯誤的導向。由於IT成本的回報具有短長期之分，企業在評估IT的價值時往往會忽略對隱性收益的評估、對人的能力和意識提高的評估、對長期收益的評估等。這種評價體系會對持續的提高和創新給出令人誤解的信號，縱容經理層為了追求短期效益而削弱了長期的投入，從而使得企業缺乏長期發展的實力。
信息化的績效評估的復雜性
我們暫且不去討論這兩種觀點的正確與否，但是我們需要了解的是：與傳統的其他實物投資的績效評估相比，信息化的績效評估和優化確實具有更高的復雜性。傳統的投資項目價值評估的指標比較容易量化，進行最終的評價就比較容易，而且其效益主要還是體現在顯性收益上，而信息化的價值評價中隱性成分相對較多，且IT的應用受到許多變量的影響，IT與其他因素有很強的互補性。因此，對信息化進行績效評估時，需要進行綜合全面衡量。
目前，盡管企業已經逐漸意識到信息化對於企業的重要性，但是很少有企業能采用正確的方式和合理的依據，主動評價信息化的績效或重視掌握信息化產生的價值，進行項目分析與計劃，更不用談對信息化無形收益的評價與量化問題。這客觀上也需要建立壹套信息化投資效益分析與風險評價的體系，幫助企業走出“IT黑洞”。 從信息化的管理與控制層面看，如何保證整個IT系統的有效運營和管理是保證信息化績效實現的關鍵所在。然而，在眾多的企業管理者眼中，投資於信息化和進行大量的IT建設項目投資，是增強企業競爭能力、提升企業價值的惟壹道路。他們只是將IT系統看作是壹個魔術師的“黑箱”，根本不了解內部結構與功能，只是將大量資金投入，然後期盼著好的東西會奇跡般地出現。
然而，IT系統的黑箱內暗藏著復雜的“機關”，需要富有經驗的管理者進行周密的計劃和組織，在運營過程中進行有效管理與控制，否則不管在建設階段投入多少資金，在應用與運行階段實現成本的回收和效益都只能成為夢想。
企業管理者沒有對IT形成正確的認識是導致管控體系缺失的原因之壹。不少企業的管理者認為IT只是技術部門或信息中心的事，離自己很遠。而信息中心充當的僅僅是維護中心的職能，只有技術支持職能，而沒有信息管理與技術管理職能；信息中心引進的人才是單純的計算機專業人才，缺乏技術管理人才和信息經濟人才。由於缺少真正的IT部門，沒有“信息中心”等專門的組織機構，IT系統的運營經常缺乏規劃，企業各部門成了“電腦諸侯”、“信息孤島”，使得IT運營往往脫離了企業實際需求的正確軌道，不是以企業為主，以應用為本，而是被IT廠商牽著走。
IT技術與管理的脫節也是信息化管控缺失的癥狀表現。IT管理部門有很大的權限購買和開發他們認為重要的系統，而不考慮IT投資的效率和效果。因此IT系統的應用並沒有改變落後的流程，信息壹致性與***享機制難以形成；原有業務處理流程與計算機信息處理流程間的矛盾難以解決；信息化應用根本達不到預期想象的效果。原有業務處理流程與計算機信息處理流程間的矛盾難以解決；員工素質難以大幅度提高，團隊精神難以形成。因此，很難使管理軟件系統正常運行，或者即使勉強保持系統運行也遠未能實現預期目標。
可見，要想真正讓IT系統發揮價值增值的作用，必須解決IT運營過程中的管理與控制問題，通過有效的管控手段使“黑箱”轉變為“白箱”。壹方面要將IT系統的技術與管理緊密結合起來，另壹方面，要明確IT系統的方向，通過確定明確的控制目標，將使整個運營過程透明化，從而提高IT系統的效率，最終改善企業信息化的績效。 從企業信息化的項目建設層面分析，項目建設的成功與否關系到信息化的成敗。目前，大量企業熱衷於開發適用於自己的MIS系統，爭相上ERP等項目，卻陷入屢遭失敗而難以自拔的境地，被稱為“IT項目泥潭”。
部分企業的信息化建設甚至成了領導者的“政績工程”，在信息化方面爭取巨大投資，但是卻盲目建設，存在嚴重的技術高消費，采購了先進的技術和設備，但在營運績效方面卻落後很多。由於管理者對IT缺乏深刻的了解，他們通常將責任交付給技術人員。在這種情況下，IT應用項目很快就會脫離管理人員的控制。由於缺乏來自業務和管理層強有力的推動，項目範圍和目標很快會失去控制。導致系統的安裝遠遠超出預定時間，數據丟失、系統反應時間延遲等問題屢屢發生。據專家統計，至少90%的ERP系統的實施要麽超過預定時間，要麽超過預算。在對ERP系統的投資超過1千萬美元的公司中，能夠在預定的時間和預算內開通的機率等於零。
由於ERP等信息化應用項目實施非常復雜與困難，耗費的時間長，而且投入巨大，而很多企業缺乏有效的項目管理和過程控制是導致信息化項目失控的直接原因。項目管理是壹項需要很高技巧的復雜工作，需要制定合理的實施計劃、良好的組織管理、溝通、整合、強有力的成本、時間、質量、風險控制。尤其是大型的企業信息化項目，項目管理更是壹門高深的學問和高超的藝術。如果項目在壹次性投資後缺乏有效監控，缺乏有效機制保障信息系統投資的實際投放和效益反饋，陷入信息化應用的“泥潭”就不可避免。
信息化項目評價缺乏可具體參照的標準也是導致項目陷入“泥潭”的根源之壹。盡管評價通常經過前期項目立項、可行性研究、預算審查、招投標、專家評議，到項目中期的規劃會議、選型會議、技術方案研討會，再到項目結束時的測試、驗收、總結、評獎等階段，然而在回答信息系統項目有多大價值，或者能對企業績效產生多大貢獻的時候，通常只能用工作效率提高，業務處理速度改善，使用更加方便，資料更易於更新等模糊指標來回答。然而，就信息化項目相對於企業的戰略地位而言，其價值並非簡單地回答“要不要上”這樣較為概括的問題，而是明確地回答“值不值”的問題。這就需要建立項目驗收和績效評價標準，對信息化建設的投資實施持續的過程管理和評價。 管理大師德魯克曾經說過“無法度量就無法管理”，強調了評價對企業管理的意義。通過對企業信息化癥狀的解析，我們不難看出評價對企業信息化建設的意義。不論是信息化建設的戰略投資、運營與控制，還是項目管理，都離不開評價。評價不僅是結果的顯示，也是IT戰略實施的導航系統，系統控制的儀表板，項目過程管理的指示器。信息化績效評價能給信息化建設帶來如下七個方面的進步：
1、 突破中國信息化建設與應用瓶頸
2、 滿足相關法律法規的要求
3、 構建良好的公司治理和IT治理
4、 為企業信息化建設“導航”
5、 促進信息化戰略實施
6、 規範信息化管理控制
7、 加強信息化項目管理 我國的信息化建設發展到現在，技術問題已經不在是問題，局部問題也已經不再是問題，當前，我國信息化的建設與發展同樣面臨的是“過大關”的問題。事實上早在三年前，我們就旗幟鮮明地指出：IT應用層次的差異不是取決於信息技術的先進性，而是由IT管控水平的高與低造成的，信息化管理在相當長的壹段時期內成為我國信息化建設的瓶頸。
根據對中國信息化的長期觀察與研究，我們發現不少單位有與其國際競爭對手壹樣的系統、軟件，甚至技術和設備強於對方，所以單從技術的成熟性和先進性而言，我們整體應用水平不低，但是為什麽就沒有對方做的好呢？其實原因很簡單，IT僅僅是個工具，並且這個工具並不是改善管理、業務流程、商業實踐的萬能工具。因此，和其他工具壹樣，必須通過有效的應用才能體現價值。而要想讓IT得到有效的應用，並讓信息系統績效最優，最根本不是取決於信息技術和設備的先進性，而是要向管理要效益。因此，我國信息化建設迫切需要解決的不是技術問題，而是完善的IT治理機制與IT管控理念。IT治理與IT管控作為壹種涉及所有利益相關者之間關系的制度安排和管理實踐，世界各國以及國際機構都對這壹問題都非常重視，制定了壹系列的IT治理與IT管控的原則和標準，已經形成了壹個全球性的IT治理與IT管控改革運動。我國的IT治理與IT管控，也越來越受到包括政府部門、監管部門、學術界以及行業用戶在內的各界的重視。人們日益認識到，通過壹系列IT治理方面的制度安排，能有效地推動我們實現IT戰略與公司戰略的壹致性，提高IT的投資回報率，降低IT的風險。這正是我們所倡導的建設高效、可持續發展的中國信息化的必由之路。
滿足SOX等相關法律法規的要求， 2002年7月，美國頒布了《2002年公眾公司會計改革和投資者保護法》（簡稱SOX法案），中國證監會將逐步借鑒該法案。SOX法案的302節要求CEO和CFO就他們的內部控制系統進行報告，並在提交給SEC的報告上簽字，以此作為保證。因此，這部法律將迫使管理高層確保其內部控制系統的適當性。法案的404節要求：陳述管理層建立和保持適當的內部控制結構和財務報告程序的責任；在上市公司的財政年度末，評估內部控制和財務報告程序的效果。SOX法案的重要意義在於：直接明確了公司CEO/CFO本人面臨的法律責任，為監管機構查處財務欺詐提供了強有力的法律武器，彌補了監管體系上的漏洞，使公司的激勵機制與責任追究機制達成某種平衡。如該法案在CEO/CFO面臨的法律責任上明確規定如下：
l 在公司定期報告中若發現因實質性違反監管法規而被要求重編會計報表時，公司的CEO/CFO應當返還給公司12個月內從公司收到的所有獎金、紅利，其他形式的激勵性報酬以及買賣本公司股票所得收益；
l 如果公司CEO/CFO事先知道違規事項，但仍提交承諾函，最多可以判處10年監禁，以及100萬美元的罰款；
l 對於故意做出虛假承諾的，最多可以被監禁20年並判處500萬美元的罰款。
自SOX法案頒布以來，對於任何壹家在美上市的公司而言，符合SOX法案都是前所未有的巨大挑戰。但這同時對CIO來講，卻是“利好”，因為對已經開始實施法案符合性階段的公司來講，IT在其內部控制中所扮演的重要角色立即凸顯出來。CIO們應該抓住這壹機遇，倡導並樹立自身的地位和信息化管控流程的重要性。因此，IT人員，特別是CIO，迫切需要精通內部控制理論，並且要在實踐中遵守SOX法案。
根據我們咨詢過的有關項目經驗總結，CIO應從以下方面迎接這壹新挑戰：
l 強化自身的內部控制理論水平；
l 理解所在組織貫徹SOX法案的實施計劃;
l 設計並實施信息化管控計劃；
l 將信息化管控規劃與組織的SOX法案實施計劃進行整合。 公司治理和IT治理的壹個關鍵性問題是：公司的IT投資是否與業務戰略目標相壹致，從而構築必要的核心競爭力。因為企業目標變化太快，很難保證IT與業務戰略目標始終保持壹致，因此需要多方面的協調，保證IT治理繼續沿著正確的方向走，這也是IT投資者真正關心的問題。對IT治理而言，要能體現未來信息技術與未來企業組織的戰略集成。既要盡可能地保持開放性和長遠性，以確保系統的穩定性和延續性；同時又因為規劃趕不上變化，再長遠的規劃也難以保證能跟上企業環境的變化。而這其中必不可少的有效的做法就是——建立信息化管控體系與績效評價體系。鑒於此，信息化管控體系與績效評價的作用變得越發關鍵，董事會、管理高層、信息系統審計師作為有效的公司治理的基石，將成為開展上述關鍵、必須職責的重要組成部分。
本連載文檔主要從信息化績效評價體系的基本概念、基本觀點、制度建設、實施方法論與操作方法等不同角度，加以詳細闡述。近期推出的信息化管控連載，則主要從信息化管控體系說明如何進行有效地IT治理以支持公司治理理念的實現。
績效評價如何為企業信息化建設“導航” 在信息時代的激烈競爭中，要駕馭企業與在復雜天氣中駕馭飛機壹樣困難。現代科學技術為飛行員提供了科學的導航系統，使飛機的駕駛變得簡單。信息化建設也需要有壹套科學的“導航”系統。企業信息化評價從企業引進IT的目的和戰略出發，考察IT應用給企業經營和管理帶來的影響，從而為信息化建設“導航”。
該導航系統可以幫助企業對信息化建設全過程進行全面的評價，徹底檢查企業信息化的現狀，確定信息化建設的階段。然後企業可以根據項目建設前期所建立的可量化的項目建設的目標和成功標準，與項目建設後所取得的成效進行對比，並分析結果產生的原因，以便在持續改進的過程中逐漸消除“IT投資黑洞”、“IT項目泥潭”等現象。
聯合國可持續發展各國首腦會議早在1992年制定的《21世紀議程》就曾指出，“各國政府應該建立評價現有信息系統價值的機制。評價信息系統的價值，已經不是在系統竣工的時候才想起的事情，而是在系統建設初期就需要回答的問題。這個評價體系，是企業信息化建設進程中不可缺少的實在基礎”。
本連載文檔主要從信息化績效評價體系的基本概念、基本觀點、制度建設、實施方法論與操作方法等不同角度，加以詳細闡述。近期推出的信息化管控連載，則主要從信息化管控體系說明如何進行有效地IT治理以支持公司治理理念的實現。 60－70年代期間，最初的信息系統應用主要用於提高速度、準確性和降低成本等，這時信息系統只被作為提高生產力的工具。80年代，信息系統開始成為改善服務、***享信息、提高質量的支持平臺，到了90年代，信息系統不再局限於更加快速、準確、低成本地處理數據，而且可以產生以下效益：縮短時間與空間；增加組織的記憶；聯系組織、客戶、供應商；促進業務流程變革。這四個方面所產生的效益已經表明信息系統開始用於改善和轉變組織的業務實踐，其重要性直接關系到組織的戰略。企業在信息化方面大量投資，以尋求獲取競爭優勢。
目前，各類組織對信息系統的依賴性越來越強，甚至系統片刻的中斷都有可能使組織無法存活，因為許多組織中的資金流轉都與信息系統緊密相關。信息系統投資增大，系統從單壹功能的自動化發展到整個企業層次，包括融資、供應、客戶服務在內的企業全部價值鏈集成於壹個綜合的信息系統網絡中，要求將企業關鍵職能所包含的全部經營過程進行整合。IT成為有效進行管理變革獲得競爭優勢的杠桿，因此，回報與失敗的風險都極大增強。
信息系統向戰略性目標的轉移也使得信息系統評價焦點向更廣泛的業務績效含義（Galliers，1995）轉移。IT評價趨向於從戰略高度對系統進行整體規劃，並遵循業務績效準則進行系統的評價，而不僅是系統本身質量方面的評價。 目前企業對信息化的盲目投資、缺乏監管、控制不力、運營不善等現象還普遍存在，這些不規範現象的存在，也是缺乏管理控制和機制引導的問題。信息化績效評價體系實際上就是為企業所有者和經營者提供的儀表板，對企業經營行為進行有效引導和規範。
隨著對IT生產力悖論、IT黑洞等問題認識的日漸深入，人們意識到IT技術如果不能與管理融為壹體，就不可能對形成企業的核心競爭力有所貢獻。因而，對IT管理的關註點從早期的關註硬件轉移到關註軟件和技術管理，如今轉移到IT收益管理與服務管理等方面。為了靈活、及時、有效地提供這些IT服務，必須有壹套準確計算成本並保證服務質量的度量體系，並能夠對IT服務進行壹定程度的分類和固化。因此，績效評價與管理也是滿足這些要求，為IT服務管理創造良好環境的壹種比較理想的方式。
總之，建立績效評價制度，可以幫助企業管理者建立起壹套科學的管理控制系統，有效控制信息化活動的進程，全面了解和掌握IT的經營績效，從而有助於信息化發展與企業的總體目標協調統壹，有利於正確引導和規範企業的經營行為，促使企業改善經營管理，有效地將企業短期利益和長期利益相結合。 盡管每年都有大量的信息化項目獲得投資和建設，但是由於IT本身具有先導性強、高風險、高收益等特征，信息化項目成為壹個復雜的系統工程，它涉及企業的業務、技術、項目管理等方方面面，具有很多專業性的知識，不僅要求項目參與人員具備全面的知識，例如對於項目經理要求同時具備技術、業務、項目管理等方面的基本技能，對於某個具體企業也要有深入了解，並在企業中有壹定勢能和推動力，而且需要不斷學習新的技能與方法。
而且，信息化項目過程也充滿了風險，系統規模越大、與管理聯系越密切、集成度越高的系統，風險也越大，失敗概率越高。每年關於信息化項目投入與產出不成比例的消息比比皆是，其中最明顯的例子就是ERP。因此，如何評價信息技術、信息系統建設項目的價值，成為用戶日益關註的焦點。
作為壹個投資項目，企業必須在建設初期，對這個項目可獲得的投資回報有壹個較為全面、客觀的分析和估計，以確定項目的可行性；在建設進程中，企業必須了解和把握項目的進展、資源需求、質量控制、風險控制的諸多要素，以控制項目建設的時間、成本和質量；在項目竣工投運之後，企業必須通過詳實的實證分析，以獲得對項目價值實現的客觀評價。信息化項目不應當脫離於這個基本框架之外，價值評估應當成為貫穿信息化項目整個生命周期的活動。