壹、信息化時代的業財壹體化
壹直以來，業財壹體化都是數字化建設的重點。業財壹體化主要通過核心應用系統ERP系統來實現從公司戰略到企業管控落地
。
由於信息化更強調管理和監控，ERP系統也偏重於以財務為核心，這導致了業財壹體化項目往往不重視對業務的賦能。
同時，由於ERP的最終產出主要是財務數據，因此業財壹體化建設很容易變成由財務部門支持和主導的項目。在信息化時代，消費者市場變化相對緩慢、傳統企業普遍采用大兵團協同作戰，各部門按流程依次作業。
因此，業財壹體化系統更強調流程的穩定性和數據的準確性。
由於企業內部遠離市場，業務部門普遍缺乏經營分析的意識。再加上ERP系統不擅長賦能業務，最終導致大部分的業財壹體化只是實現了財務核算，較少涉及經營分析的功能。
比如，經營分析中最重要的壹項是進行成本費用的分攤。從分攤原則上來說，費用需要按照受益主體與受益程度按比例拆分。
比如，某壹次促銷的費用，因為用於支撐A、B產品的銷售，那麽該筆費用理應由A、B產品按照壹定比例進行分攤。同時，為了支撐對A、B產品所屬銷售團隊的費用分析，該筆費用還需要分攤到產品對應的銷售團隊。但在實際情況中，由於業務部門不願意做這樣的分攤，或者由於ERP系統功能的限制，往往不會實現類似費用的自動收集與分攤功能，僅僅由財務人員錄入財務憑證以滿足財務核算的要求。
在信息化時代和大規模生產時代，系統建設采用項目制。壹旦系統上線就進入運維階段，項目建設團隊就地解散或轉移到新的項目。這也壹定程度上導致了業財壹體化項目無法自我進化，始終停留在財務核算層面。
二、數字化時代的業財壹體化
而在數字化時代，面對著供過於求的市場環境，形成了以消費者需求為核心，壹切面向業務的新思維方式，新技術帶來的變化：
>以消費體驗為導向;
>以數字化營銷滿足客戶需求為導向;
>以消費端拉動生產制造為導向；
>財務BP賦能門店經營管理;
>消費返利的業財結算集成;
>收入***享的收入結算集成;
>季節性營銷的以價換量業務;
>營銷計劃從集團戰略分解到門店
>POS到銀行系統的結算集成；
>商品補貨到預測；
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數字化時代的業務特性
在數字化時代，互聯網加速了信息傳播的速度，在讓消費者快速了解新產品的同時，也大大縮短了新產品的生命周期。
為了應對快速變化的市場，企業不得不加速新產品的研發、生產和銷售，也越來越強調壹線的機動性，以及對業務的賦能。
比如，以前整個公司壹年出壹款新產品，產品盈利分析可以持續數月，相關的數據收集和分析可以緩慢處理。而現在如果要每個部門每季度出壹款新產品，那麽就必須給業務部門提供快速、便捷的產品盈利分析能力。
這客觀上要求業財壹體化不能僅僅停留在財務核算的層面，需要更多站在業務分析的層面，為業務部門賦能。同時，由於市場在迅速變化，業務部門的需求也在不斷調整和優化。因此，業財壹體化系統必須以產品的形式不斷叠代，持續響應業務部門變動的需求。
數字化時代的業財壹體化特點如下：
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過去的ERP系統強調用壹個系統滿足從業務到財務的所有需求，這種大包大攬的方式對系統的要求太高，最終的結局往往是達成妥協，勉強實現對業務的支撐。
因此，數字化業財壹體化系統壹定是松耦合的、由多個獨立的業務系統和財務系統構成，這樣可以大大減輕單壹系統的壓力。但是這樣又帶來了新的問題，即系統集成難度大幅增加。同時，業務系統離開了財務系統的剛性約束，也導致了業務數據錯誤率的大幅增加，解決辦法是構建壹個財務數據中臺系統（後文簡稱財務中臺）。承擔財務規則提供、數據處理、數據存儲和數據分析的功能。
由於不再受財務規則剛性約束，也不用過多處理數據，因此業務系統可以獲得最大化的靈活度，快速滿足業務變化的需求。
而由於財務中臺對所有業務系統的數據都進行了校驗、轉換和整合，因此財務核算系統和經營分析系統將得到統壹、準確的數據，加快財務核算和分析的速度。進行自動匹配記賬規則，派生成本中心/利潤中心/等多維度核算口徑;
按照IT架構的思想,以《管理會計基本指引》為指導,業務為基礎,全面預算為紐帶,資金為抓手,信息技術為工具,構建航空制造企業業務協同,應用集成,數據***享,運行安全,靈活開放的業財壹體化平臺,改變制造企業會計人員傳統的工作方式,提升會計人員價值創造的能力.業財壹體化平臺將財務管理融入業務活動,業務活動實時反映價值流轉,價值流轉自動生成記賬憑證,信息壹處產生收集,多處使用;實現預算到核算的閉環管理,服務與控制並行;業務數據透明可視,融控制於業務中;
推動財務***享,提升管理效率.實施業財壹體化管理後,財務人員可以實時了解企業的業務活動,看到業務及數據,讓數據"說話",參與企業的規則制定;管理者可以感知企業運營態勢,實施全面監控,及時發現運營中的問題和瓶頸環節,做好資源配置;壹線員工可以知道自己的工作花費的成本和給企業創造的價值,主動采取措施改善工作方法,實現企業利益和個人收益最大化.流程可以做到快速復制，快速響應。
「組織的融合」 是業務融合的基礎，要做到真正的業財融合，必須做好組織設計，制定合理的績效考核和管理機制。在財務部門設置專門的財務BP是常見的方式。 財務BP的職責是深入業務部門，融入業務流程，提供財務管理服務，對業務的全流程、全要素、全範圍進行全方位管理。 全流程是指財務BP參與到業務運轉的整個過程；全要素是指從財務要素/指標角度，審視評價業務發展的好壞，給出發展建議，提升資源投入產出能力；全範圍是指財務BP站在公司整體角度對業務進行管理，關註企業整體效益。
「認知的融合」 是組織融合的預期結果，也是後續流程融合的基礎。認知的融合，很容易被忽視。 財務人員需要深入業務，熟悉業務流程、理解業務訴求、洞悉業務特點，才能進壹步優化業務流程並更好地服務業務部門，這個過程是財務人員的認知融合業務知識的過程。 同樣，業務部門也需要學習壹些基礎的財務管理知識，以便於更好地配合財務人員，在業務流程過輸出必要的信息給到財務人員。沒有認知的融合，會表現為崗位之間的相互不理解，容易出現員工之間面合心不合甚至直接的矛盾。企業通過加強培訓，可以促進認知的融合。但是真正難的是業務人員與財務人員之間的認同、包容與密切協同，這是也所有跨部門協同的通病所在。
「流程的融合」 是不斷優化各業務角色和業務事項與財務角色和財務事項進行合理化分工和流轉的過程。流程的本質是業務過程職責分工的拆解。流程變化的原因有企業管理需求的變化、外部環境的變化、內部組織的變化和信息化基礎的變化等。業務和財務雙方基於***同的認知，不斷調整合理分工，讓每壹個角色都能夠舒服的各司其職，就是流程融合和演化的過程。同時，流程的融合也是信息融合的基礎，沒有流程的融合，就談不上信息的融合，流程各環節之間本質上就是在傳遞信息。
「信息的融合」 （或都稱為數據的融合）是指業務信息和財務信息融合的過程。業務部門需要為財務部門提供會計核算和統計分析所需要的必要信息。財務部門需要將收集的信息進壹步處理，為業務部門提供決策參考。
信息融合的最有效方式就是建設壹套業財壹體化系統。通過業財壹體化的系統，可以同時落地組織融合、認知融合、流程融合的結果。通過信息化系統，企業能夠提升流程效率、提升業務部門獲取、處理和提供數據的效率，財務部門也能提高業務處理、會計核算、業務分析的效率。信息系統作為企業工作過程中越來越重要的協同角色，也驅動了企業不斷優化流程，通過大數據和分析手段提升員工的認知水平。
「管理的融合」 是業財融合的最終目標，是壹個不斷提升管理水平的過程。管理的持續提升依賴於對業務和財務數據的分析，所以信息融合是管理融合的重要基礎。財務通過業務壹體化系統為業務提供業務決策支持能力，從而提升業務端的能力。業務端對業務過程不斷的精細化管理過程，也會對財務的分析管理提出新的要求，這個過程也是財務人員提升財務管理能力的過程，因為財務人員很重要的壹方面管理能力也是基於對業務的深度認知。
觀點“業財融合的5個“融合”相輔相成、互相支撐，信息融合（業財壹體化）可以同時落地組織融合、認知融合、流程融合的結果，管理融合是業財融合的最終目標。”
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