企業不能為了信息化而信息化，企業推行信息化只是壹種手段和方法。
沒有成功的企業變革，就不可能有成功的企業信息化。
為什麽說推行企業信息化是改造企業的過程，是企業深化改革的過程呢？
許多企業對信息化十分重視，在信息化方面投入了大量的時間、精力和費用，研究、開發水平也在不斷地提高，但實際應用狀況卻不是很好，信息化對企業的作用沒有達到預期的效果。筆者長期從事企業信息化方面的研究開發工作，親身經歷和調查研究認為，企業信息化的作用沒有達到預期效果，原因既不在信息技術方面，也不在管理系統的提供商和系統設計上，而是在企業對信息化的認識上，尤其是企業法人對信息化的思想準備不足。
企業信息化中存在的認識問題
沒有從本質上認識到企業信息化是壹項企業變革的系統工程。企業信息化是為企業改制或重組服務的，企業不能為了信息化而信息化，企業推行信息化只是壹種手段和方法，其真正的目的是要學習、研究和應用國內外先進的管理思想、方法和技術，企業信息化的主要目的在於推進企業的改制和重組，理順企業的業務和組織，最終目標是要提高企業的經營水平和核心競爭力，為企業創造價值，否則企業信息化又有什麽意義呢？
沒有成功的企業變革，就不可能有成功的企業信息化。在信息化的大潮中，軟件開發商、信息系統集成商推出了壹個又壹個的新概念。在這種潮流之下，使得壹些企業在啟動企業信息化時，不是從企業信息化的基礎性工作做起，而是首先從設計企業信息化在計算機技術、信息技術方面的指標開始，認為只要達到了這些技術指標就做好了企業信息化。作為軟件開發商、信息系統集成商為了自身的發展和利益，這樣做無可非議。但是作為主管企業信息化工作或企業主管應該清醒，要想取得企業信息化的成功只是壹種奢望，任何計算機技術代替不了企業自身的變革和改造。企業信息化必須建立在與企業發展戰略相符的、良好的企業運營體系之上。在沒有企業發展戰略、經營目標為依托的企業運營體系上所進行的企業信息化，是沒有發展潛力的。也就是說，若我們脫離企業的運營體系、管理模式去設計企業的業務系統，無論把業務系統設計得如何的先進，功能設計得如何的完備，這樣的系統不可能對企業有任何的幫助，不可能提高企業的管理水平。除非企業要按照這套業務系統的管理思想來改造企業的管理模式和業務流程，重新制定企業的管理制度。
對企業信息化的重要性、嚴肅性認識不足，沒有充足的思想準備。多數企業對企業信息化存在偏見，認為企業信息化就是在高檔的計算機和網絡系統上，配上高檔的應用軟件就是企業信息化了。而不願花時間和費用從梳理企業的管理制度、業務流程開始。如果企業信息化不從基礎性工作做起，企業管理和業務工作又沒有標準（包括業務流程、管理制度、組織責任、資源編碼）和必須的企業文化（如公開、公平、民主、透明管理，以及養成按程序、規章制度工作的習慣等），即使企業的信息化系統再好，又有何用！
企業法人沒有認識到自己應該是任何人無法替代的、企業信息化的主體。有些企業壹開始，就將企業信息化的工作交給計算機人員，完全由信息技術人員來完成。我們已經知道，企業信息化涉及對企業的管理制度的改革、管理流程的再造、管理手段的革新、管理組織的重組等壹系列變革。這樣壹些涉及企業前途、命運、管理制度的重大問題完全交給信息技術專業人員去完成，企業法人不管不問，這樣做出的信息化系統，能符合企業的發展需要嗎？
對企業長期形成的工作習慣、業務流程影響企業信息化認識不足。企業信息化投入使用之初，信息系統會不穩定，數據的錄入量大，還會給使用者帶來壹些麻煩，系統缺少壹些靈活性，需要使用者適應系統，有時還會有些反復。也就是說，在企業信息化建設初期，肯定會遇到各種各樣的問題和困難，有的會抱怨，甚至發牢騷。在這個時候，作為企業高層的態度尤為重要，壹則不能被這些現象所迷惑，二則要克服困難，應及時組織力量解決問題，鼓勵信息化的直接建設者，增強信心，盡快度過企業信息化建設的陣痛期。
另外，有些企業在管理中人治大於法治的現象和行為隨處可見。由於企業體制不健全，壹些領導習慣於別人找他批示或表態，這種行為不能壹律說成是弄權行為或等級觀念，但至少是壹種顯示自己的“價值”、不規範的管理方式；而有些職員為了減少自己的責任，每辦壹件事總希望得到上級的“確認”。然而，由於人治缺乏嚴格的管理程序和集思廣義的過程，即業務流程，其結果，人治企業必然會產生壹些非程序化、隨意性的運作和管理行為，這些也是現代企業管理所不能接受的。
企業信息化需要建立現代企業文化
企業在推行信息化的過程中遇到問題後，很少去反思自身是如何做信息化的，在信息化上又做了多大的努力，以及自身的管理體制、企業環境或企業文化等問題，反而將問題歸結到管理技術、計算機軟件或軟件開發商方面。他們沒有認真地去思考，現代管理技術對企業有什麽要求；他們也沒有意識到，推行現代企業管理技術，企業必須具備良好的企業文化。例如，在我國建築施工企業，施工項目管理是企業的核心業務，現代項目管理技術是企業的首選管理技術。但現代項目管理技術要求：
必須有明確的管理目標。工程項目的管理是在壹定的約束條件下，為達到項目目標而對項目實施的計劃、組織、指揮、協調和控制的過程，是以目標控制為核心的管理活動。
必須有明確的管理責任和考核依據。明確的項目管理責任是落實項目管理責任、控制項目，達到項目管理目標的重要前提。明確的項目考核依據是促進、激勵項目業務流程和組織更好運營的重要手段。
必須管理業務公開。現代項目管理技術要求項目管理責任、目標的制定與分解，管理業務流程、制度、績效評價以及監督、獎勵辦法等都是透明、公開的。
必須以人為本。現代項目管理著眼於發揮人的積極性和創造性，要是沒有項目管理人員的積極性，現代項目管理技術是無法推廣應用的。因為企業處在領導地位，而項目組織處在被領導地位，被領導者或多或少存在對抗領導的思想和行為。要是沒有領導的強制推行，沒有項目管理人員的積極性，任何不能直接為應用者（項目管理人員）帶來利益的，再好的技術也難以有效地推廣應用。
必須平等管理。在現代項目管理體系中，沒有什麽等級觀念，只有嚴格的業務流程、崗位和角色的設置，每壹崗位和角色有著明確的職責和任務，是壹種民主、職責分明的管理方式。
必須有明確的管理權限。公司法人在明確項目經理的管理責任的基礎上，必須對項目經理充分授權，讓項目經理有施展才能的空間；在企業內部，各職能部門與項目經理部之間又必須明確分權，以求相互制約，達到權力平衡的作用。
必須講求誠信，必須對企業法人負責。所有參與項目管理的人員必須講求誠信，保證項目統計數據和上報數據的正確性和時效性。項目管理工作中有些工作是項目組織直接需要的，有些是企業法人為了積累管理經驗而需要的，不能說企業法人需要項目組織完成的工作是額外的工作，增加了項目組織的負擔，項目組織必須對企業法人負責。
企業缺乏推進現代企業管理技術的能力
上述問題說明，在企業信息化中存在的問題，已不是管理技術和計算機技術方面的問題，而是越來越集中在企業的管理模式、管理體制、組織和組織行為方面。這些問題在我國許多企業、項目組織中依然存在，這些問題使得壹些具有先進管理思想的管理系統失去了應有的效用。如，在我國許多施工企業的項目管理中，不是采用集權式的項目管理模式，就是采用分權式的項目管理模式。集權式項目管理模式的突出表現是，權力集中在上層，事事都要通過上層；而分權式項目管理模式的主要表現是，項目承包制和項目經理部核算制，即項目經理部以公司法人的名義承接工程，自己組織生產要素，除向企業交納壹定的管理費用外，其余歸項目經理部所有。這兩種管理模式完全違背現代項目管理的思想，完全不能適應現代項目管理信息化的要求。
企業在項目管理業務上是這樣，在其它業務上也是這樣。之所以，國內外現有的、壹些有效的管理技術，在壹些企業難以推廣應用，說到底這是壹個企業能力問題，即企業缺乏推進現代企業管理技術的能力。
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