2001年10月17日，麥肯錫公布了研究報告《IT與生產力》，結論與“生產力悖論”的吻合：“在1995年到2000年期間，美國經濟確實得到了提高，但促成這壹轉變的能量主要來自少數幾個商業領域，與人們普遍預料的相反，對IT行業的高額投資並不是創造美國生產力增長‘神話’的主要力量。在絕大部分經濟領域中，對IT方面的大幅投資沒有起到任何幫助生產力增長的作用。”麥肯錫報告推論的邏輯是，“占經濟總量69%的53個行業部門為生產力增長的貢獻率僅為0.3%。盡管IT投資浪潮中62%的資金增長是投入在這53個部門，但它們中的大多數遭受了生產力下降的厄運。”
2003年5月《哈佛商業評論》上刊載的尼古拉斯.卡爾（Nicholas G. Carr）題為《IT Doesn’t Matter》再次引發起巨大反響，幾乎所有的重要媒體、IT業界巨頭尤其是CIO、商業界重量級人物和專家學者們紛紛發表對此問題的看法。卡爾指出：實際決定公司資源是否真正具有戰略價值的是稀缺性，而非普遍性。在今天，當IT已不再是專有技術，而是基礎性技術,正在日益成為同鐵路、電力壹樣的無差異性大眾商品的情況下，企業通過對IT的常規投入獲得優勢的機會越來越小，“從戰略重要性這個角度來看，IT會淡出舞臺，不再那麽緊要”。
在我國，目前企業上ERP項目通常的做法是，調研、撰寫可行性報告、審批、招標、答辯、選定ERP軟件提供商、安裝系統、整理編碼、輸入工程數據、按每子系統實施、上線、驗收。時間成本上由調研到系統初步驗收要幾年；經濟成本包括項目的投入巨大，再加上日常的維護費用，升級費用；另外還包括人員增加等。效果上往往雖然訂單處理、財務賬目電子化了、庫存管理電子化了，但生產計劃調度的工作量似乎未見減少，量化的效益又難以說清，這就是我國大多數制造企業實施ERP項目的寫照。
大量的實踐和研究都證明，IT的存在價值將是能否將其轉化為服務經濟模式，IT的投資應通過與戰略的融合，致力於價值實現、風險控制和流程管理。開展信息化績效的研究、提高信息化的績效已是迫在眉睫。
2. 研究途徑
信息化績效的實踐和研究可分為三個方面：如何確定績效目標？如何以績效驅動實施？實施後如何評估績效？
2.1 如何確定信息化績效目標
第壹，是從管理的角度來定義目標。整個企業從壹個層面的目標來看是成功的，從另外壹個層面的目標來看很可能是不成功的。所以這個認識上的問題就給ERP的績效目標設置了障礙。所以，需要從“信息化整體成功”制定目標。
第二，將信息化績效目標和戰略目標結合。對照此目標看IT系統是不是和企業的戰略目標結合了，如果IT系統能解決企業所面臨的戰略問題，自然是達到了目的。對於企業來講，首先要理解IT的能力，IT資源，流程現狀，要對IT的能力和公司的業務戰略做分析，知道怎麽樣做才能夠提高IT的價值。企業現有的能力和目標的能力，體現了IT的流程和IT資源的價值，可以從這些方面來評估並按照IT價值的角度來制定的信息化績效目標。
第三，在信息化項目前期進行配套管理問題的解決。現實是應該在前期解決的管理問題，被回避，都放到了後期。而在後期，這些矛盾到了無法解決時，供應商也感到無能為力，項目輕則延期，重則嚴重挫傷企業積極性。實際上，很多企業運營流程不順的時候硬把軟件放上去，美其名“先固化後優化”，結果下面怨聲載道，豈不知不少固化變成了“冗余流程的半自動化”。由於實施需要壹定的周期，不可能把原來的所有基礎推倒重來，很多人也不願意都按照新的流程進行更改，結果是ROI變成了“ROI泡沫”。另壹方面，很多供應商獲得了相當多的利潤，承諾的很多卻做到的很少。
2.2 提高信息化績效的實施研究
第壹，在企業上系統之前，要進行壹個全面的評估。企業價值鏈如何(戰略)、組織就緒狀態如何(流程)，企業領導力和執行力如何，應從這三個方面去進行分析。評估企業的IT戰略和實施有沒有支持業務的發展， IT戰略和業務的結合情況如何。從不同層面的量化和對比來看，系統並不是對每個部門都產生效率，對單個部門很難評估投資收益率。要對整體效率評估。根據信息系統和企業戰略目標相融合的戰略性信息規劃確定的信息化績效目標是企業信息化的重中之重。
第二，按照量化的標準作為實施依據，通過這個標準去衡量項目實施方案，2005年， Gartner總結出CIO最關心的十個問題，第壹個問題就是“價值管理”，就是怎麽利用IT來創造價值。對企業而言，信息化建設是要提供價值的。應該先定義好所提供的價值，這個價值就是壹個標準。但企業的情況千差萬別，所以，實際上基本沒有壹套可以放之四海而皆準的標準可以衡量。
第三，管理變革和系統實施相結合。做不好管理變革方面的工作，實施ERP等信息化項目往往導致"零效益"或"零成功率"。企業實施信息化，業務部門的人員要了解自身的工作模式，哪些是關鍵的戰略項目？對於壹個行業來講，首先仔細審核業務優先級和自身的能力，才能夠確立項目的重點，不同行業的不同企業其針對績效目標的業務優先級不同。其次用戶企業要了解，信息系統的流程是什麽，根據自身確定的目標，尋找和標準信息系統流程的差距。信息化建設獲得業務部門充分的支持和理解，甚至由業務部門主導實施，才能夠從確實獲得業務部門的績效。
案例 瑞士的ALVEO公司，對照量化目標判斷實施方案
瑞士的ALVEO公司成立於1971年，***有員工400人，98年營業額為1.3億瑞士法郎，專門從事聚烯烴泡沫的開發、生產、銷售和生產開拓。該公司從99年開始實施ERP項目，基本達到預期目標，成功因素之壹是由清晰的目標驅動進行了ERP實施，其制定的目標包括：保證客戶咨詢的時間在2 h以內，保證回答客戶的可靠性，財務平均減少支付期5天，優化日常財務管理工作，PP減少計劃處理時間50%，庫存周轉由12次到24次，提高收益0 .5%，職工人數不變，總產量增加25%。其通過諸如客戶矩陣定義目標，通過ERP系統、配套的管理措施、嚴謹科學的項目管理等實現了目標
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2.3 信息化績效評價技術
績效評價中的成本評價不僅包括采購的成本、部署的成本，也包括上線開始運行以後運行的成本、維護的成本、變動的成本。從收益的角度講，壹個是IT收益，直接產生的是IT部門的效益，就是這個系統的可用性提高了；另壹個是業務收益，面向員工、從面向客戶、面向供應商、面向合作夥伴的業務流程的效率提高情況，它能夠產生的工作效益，這些都是從衡量IT價值方面要充分考慮的。因而收益評價更為復雜：
首先從財務的角度和非財務的角度看。財務的指標在很多情況下只看到壹個結果，沒有辦法表述其根源，也沒有辦法表示當前的情況，而且決定財務指標的很多因素不是單壹的，比如說市場的情況好，財務指標最終收益就會大大增長，很可能它並不是因為IT直接帶來的。即到單純的財務指標沒有辦法把信息化投資的效益很完整地描述出來。非財務的指標有很多方法。美國學者帕爾，提出信息化的非財務指標可以用強化回報率，有些東西沒法用財務指標計算出來，但是妳可以用壹些參數，可以用壹些指標，可以用壹些和財務指標相關的參數轉換成財務指標。利用價值的關聯，信息化對其它部門部門的貢獻來計算。如加快庫存周轉率縮短了，這些是通過信息化給企業加速所帶來的價值。
其次用定量的測度和定性的測度，尤其是量化的測度，可以變成財務指標，可以變成其它指數。定性測度，如信息化很多效益反映在改進了決策質量，提高了競爭力，增加了團隊合作的精神等等。中國信息化評測中心的企業信息化效能指標，這個指標很多是定性的，比如企業對信息化的投資，投資和信息化戰略的適宜度，IT和企業戰略適宜度、投資和規模是不是適宜。平衡計分卡的方法從客戶的緯度、流程的緯度、財務的緯度、創新的緯度等方面進行評估，可以從企業的戰略著手，先設置企業的戰略，然後提出實現企業戰略各個方面的指標，然後把這些指標分解成為四個方面，參照緯度設置壹些指標，這些指標可以從企業內部的運作情況衡量出來，通過信息化在企業內部產生運作的合理性，內部效益的提升，從這方面衡量企業信息化的效益。
下面的技術主要是定量的測度技術
第壹、評價工具或模型
IBM Rational1估計項目成本的技術之壹——COCOMO II模型：
工作量 = (人員) (環境) (質量) (規模過程*)
*表示過程有效性
這個等式抓住了以下關鍵因素：
工作量：完成項目需要的人月 ，過程：基於產生最終產品的過程的有效性的公式
環境：考慮工具和技術的因素 ，質量：考慮需要的產品質量的因素
規模：組成最終產品的人工產生的代碼行數 ，人員：考慮團隊能力的因素
由Barry Boehm和Dan Port對軟件問題的“價值方面”定義了“基於價值的軟件工程 (VBSE)”。VBSE涉及軟件和信息系統產品，過程技術，以及它們與人類價值的互動。它使用風險分析來平衡軟件規範和靈活性。目前，在美國最被認可的培訓當屬核子研究公司的執行官堪培爾所講授的課程。堪培爾認為，關鍵是要學習如何獲取正確的數據，即如何問合適的人合適的問題。堪培爾認為，壹套成型的投資分析方法能夠保證分析的連續性，盡管通過這樣的分析方法所得出來的結論可能不夠準確。
ROI是壹個相對直接的投資度量，它表達了收回原始投資需要的時間（償還期）。它也可以被表示為壹個百分數——ROI%。根據這壹公式計算，最佳投資是償還期最短的投資。但它沒有考慮到風險。ROI不是評定信息化項目成敗的全部。ROI只能是設定項目優先級的壹個工具。然而，任何投資都要回歸到ROI上來。
凈現值 (NPV)是壹種用於資本預算的方法，在預算中要從現金流入的現值中減去現金流出的現值。它通過比較壹美元在今天的價值與其在未來的價值——考慮到通貨膨脹和收益——來度量項目的盈利性。NPV分析對壹項投資或壹個項目在未來產生的現金流入的可靠性敏感。
C = 現金流動，流入或流出項目；r 是每個時期(t)的折扣（利）率。
內部收益率 (IRR) IRR經常用於資本預算，它是使得所有現金流動的凈現值為零的利率。在對內部收益率的計算中，凈現值被設為零，要計算的是使凈現值為零的內部收益率。然後項目的這壹內部收益率(IRR)被與風險相近的項目的最小要求收益率進行比較。
第二組技術通常應用在針對某個市場開發軟件產品情況下
敏感性分析是壹種可以決定價值模型輸入中哪些不確定性將對輸出——軟件產品價值——產生最大影響。敏感性分析研究價值模型是如何依賴於它的輸入，結構，和它內在的假設的，它可以指出模型的輸出如何可以被定量或定性地分配給輸入中不同的變化源。敏感性分析還可以通過提供對模型如何對輸入中的變化（比如校準數據，模型結構，或其它獨立於模型的變量因素）做出反應的理解被用於增加對模型和預測的信心。
蒙特卡洛模擬涉及了使用隨機數和概率來找到復雜問題的解決方案。PMI（項目管理協會）是這樣定義蒙特卡洛模擬的：壹種多次執行項目模擬來計算可能結果分布的技術。如果有足夠的數據，且模型是實際的，那麽模擬的最終結果就是帶有壹些變數度量（NPV的壹個標準方差）——它們表達了項目的風險——的項目價值估計（通常由NPV表達）。
第三組技術不動產選項， “不動產選項”是由Stewart Myers 在1977年杜撰的壹個術語，指的是將選擇定價理論應用到非金融評估或“不動產”投資中。盡可能晚地做出決定意味著保留服務接口細節開放，直到獲得對它們的清楚描述，而不是假裝知道壹切。這迫使開發團隊頻繁地與公司其他部門進行同步，這導致了更好的服務模型。
對IT績效的研究是對信息系統研究裏很重要的領域，IT的績效研究雖然沒有通用的方法，但是在很多情況下，是需要根據企業特定的情況，關鍵在於其IT投資和企業的業務整合的程度，整合的越緊密，IT績效越容易獲得，在這個過程中需要企業逐步認識、逐步熟悉，慢慢會找到衡量效益的方法，壹定要找到適合於企業自己的方法，這需要從現有的研究裏逐步挖掘找到方法。IT績效不是單純壹個參數表達的，即要考慮量化效益又要考慮非量化效益，科學的評價技術必然是兩者有機結合的。
3. 趨勢
無論是目標、實施還是評估階段對信息化項目都無壹成不變的技術，信息化績效的獲得往往是表現出不同技術的融合，實施中管理和技術的融合，項目組織的融合。
第壹，不同技術的融合
在美國，從1980年代初期開始到1990年代中期，評估信息化項目大都使用"擁有總成本"（TCO）方法。隨著互聯網技術普及，但它的局限性明顯：看成本多、看效益少；看某產品升級換代多，看持續發展和靈活開放少。1990年代後期，以經濟效益和風險分析為主的投資回報（ROI）傳統評估方法回歸，成為主流。信息化項目壹旦投入使用，就會面臨開放性與標準化結合的問題，特別是較大或較長期的信息化項目是如此。針對這些需要，許多美國企業把"靈活性"分析跟傳統的投資回報分析相結合，到現在，靈活性分析已經成為信息化項目評估方法的重要環節。靈活性評估方法來自為金融期權價值計算公式，簡稱為"布萊克·壽爾斯方程式"(Black-Scholes Equation)。靈活性分析的基本意義是區分戰術決策（未規劃項目期權價值）和戰略決策（效益杠桿作用至少有兩個以上的期權價值可能，在技術和市場發生變化的時候，能保持主動權）。個性化和標準化的結合。企業有不同的工業和行業，在同壹個工業裏，各企業也有自己的個性化要求。例如，同是鋼鐵企業，長流程和短流程對信息化的技術、實施、運行和經營管理的要求就不同。然而，企業之間的交往、企業和客戶之間的交往、企業與社會的交往，都需要開放和標準化。因此，項目評估必需在個性化和標準化兩個方面都做出分析，其中包括靈活性分析。
第二、管理和信息技術結合是獲得更高績效的法寶。信息化績效的獲得不是單純信息技術的應用的結果，特別要通過先結合進行管理變革獲得相應的信息化的條件後，再進行IT項目，但要註意利益相關者把"個性化"作為拒絕評估通用準則和拒絕深入變革的借口。在分析信息化的投資回報的時候，關鍵是要看信息化本來的動因。
A公司上了壹個以提高公司生產計劃效率為目的的信息化項目。結果，該項目使得公司的計劃效率提高了20%，與此同時，該項目大大改善了公司的流程，提高了績效。但A公司不能確認，這其中有多少改變來自於信息化的貢獻或信息化項目取得的績效。因此，在進行信息化投資決策分析的時候，A更多地把註意力集中到業務因素上，而非技術因素。
第三、組織融合提高績效：
在目前成型的投資分析方法所得出來的結論還不夠理想的情況下，很多公司采用了某種形式的監管來減少信息化投資風險。其做法是，由壹個或多個執行官與業務負責人***同組成團隊來為信息化策略做決定。作為整個監管的壹部分，還有壹些公司也調整了內部報告制度——CIO向CFO匯報。在這個問題上，有些公司則認為CIO不應該向CFO匯報，而是兩個職能部門在整個信息化投入項目中***同合作。但是CFO均認為那就是，信息部門和財務部門密切合作才是達到信息化商業目的的關鍵所在。CFO和CIO的密切聯系能否促成“IT績效”的清晰，還有待實踐驗證。但是，盡管難以找到固定的公式，各種綜合方法的應用將變得越來越重要。在目前尚沒有固定的程式可以評估的情況下，制度上的監管顯然是最可取的。
案例 國內某藥業公司以量化目標簽定ERP合同
2003年5月20日，A藥業集團在A藥業選型時，提出需要實際的可量化的指標，在其最終簽訂的ERP實施合同中，列出的是壹串冷冰冰的數字：系統上線1年之後，需要達到13項具體目標，包括產品準時交貨率達到98%、庫存資金占用率降低5%~15%、利潤率提高2%~5%、投資回收期1年等等。這可能是第壹個把量化收益指標明確寫入信息系統合同的內資企業。實際上，目前幾乎沒有哪家ERP廠商能承諾，企業在實施了ERP之後，將在庫存資金占用率、資金周轉率等方面達到壹個什麽樣的可量化的指標。ERP作為工具，可以幫助企業加速發展，但企業能夠達到什麽樣的發展目標，也與企業經營管理本身有著直接的關系，由於ERP與企業的管理相互作用，ERP廠商很難有把握明確表示能幫助企業提高多少盈收。
2004年4月1日，涉及企業的生產、產品和工藝、采購、設備、質量、銷售、財務、人力資源等29個模塊的系統正式運行，實現了企業物流、資金流、信息流的壹體化管理。項目上線兩個月之後，即使是A藥業的董事長也認為，到年底全部實現預定目標不成問題。但是，達成這些指標的背後究竟有多少是市場因素，有多少是實施ERP所帶來的，想完全清楚地界定非常困難。這是第壹個將ERP實施效益指標寫入合同的ERP項目。目前，A藥業ERP合同中所明確的13項量化指標全部呈上升態勢，與去年同期相比，2004年1月~6月，企業的產品銷售收入增長20.59%，工業增加值增長57.31%、利稅增長55.59%、利潤增長59.58%。