美國學者戴維。克蘭德指出：“在應付全球化的市場變動中，戰略管理和項目管理將起到關鍵性的作用。” 戰略管理立足於長遠和宏觀，考慮的是企業的核心競爭力，以及圍繞增強核心競爭力的企業流程再造、業務外包和供應鏈管理等問題；項目管理則立足於壹定的時期和相對微觀，考慮的是有限的目標、學習型組織和團隊合作等問題。
項目管理是壹種科學的管理方式。在領導方式上，它強調個人責任，實行項目經理負責制；在管理機構上，它采用臨時性動態組織形式——項目小組；在管理目標上，它堅持效益最優原則下的目標管理；在管理手段上，它有比較完整的技術方法。
由於人類社會的大部分活動都可以按項目來運作，因此項目管理已深入到各行各業，以不同的類型、不同的規模出現。有些項目是指大類，如世行貸款項目、城市建設項目、技術改造項目等；有些項目則是指某項具體任務，如籌辦壹次IT知識競賽、舉辦壹個IT培訓班等。
對企業來說，項目管理思想可以指導其大部分生產經營活動。例如，市場調查與研究、市場策劃與推廣、新產品開發、新技術引進和評價、人力資源培訓、勞資關系改善、設備改造或技術改造、融資或投資、信息系統建設等，都可以被看成是壹個具體項目，采用項目小組的方式完成。
項目管理的兩大體系：IPMA 和PMI目前國際上存在兩大項目管理研究體系：其壹是以歐洲為首的體系，即國際項目管理協會（International Project Management Association，縮寫為IPMA）；其二是以美國為首的體系，即美國項目管理協會（Project Management Institute，縮寫為PMI）。
IPMA的成員主要是代表各個國家的項目管理研究組織，該組織1965年在瑞士註冊，是非營利性組織，它非常重視專業人員的資格認證工作。壹般來說，項目管理專業人員取證分為A、B、C、D四個級別，級別之間的檔次標準差距很大。其中，A級是工程主任證書級（相當於總經理壹級）、B級為項目經理級別證書、C級為項目管理工程師級證書、D級為項目管理技術員級證書，不同的資格證書標準各異。與PMI資格認證相比，IPMA更註重實踐能力。
PMI成員主要以企業、大學、研究機構的專家為主，它開發了壹套項目管理知識體系（Project Management Bode of Knowledge，簡稱PMBOK）。該知識體系把項目管理劃分為9個知識領域：範圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和綜合管理。國際標準化組織以該文件為框架，制訂了ISO 10006關於項目管理的標準。
PMI 的資格認證制度從1984年開始，通過認證的人員成為“項目管理專業人員”（PMP）。PMI項目管理專業人員認證與IPMA資格認證的側重點不同，它雖然包含對項目管理能力的審查，但更註重知識的考核，申請者必須參加並通過包括200個問題的考試。
目前，國際項目管理發展體現為三個熱點：證書熱、培訓熱、項目管理軟件熱。中國也不例外，國家有關部門正在著手制定適合國情的資格認證框架和細則。
項目管理的精髓：多快好省通俗地講，項目就是在壹定的資源約束下完成既定目標的壹次性任務。這壹定義包含三層意思：壹定資源約束、壹定目標、壹次性任務。這裏的資源包括時間資源、經費資源、人力資源和物質資源。
如果把時間從資源中單列出來，並將它稱為“進度”，而將其他資源都看做可以通過采購獲得並表現為費用或成本，那麽我們就可以如此定義項目：在壹定的進度和成本約束下，為實現既定的目標並達到壹定的質量所進行的壹次性工作任務。
壹般來講，目標、成本、進度三者是互相制約的。其中，目標可以分為任務範圍和質量兩個方面。項目管理的目的是謀求（任務）多、（進度）快、（質量）好、（成本）省的有機統壹。
通常，對於壹個確定的合同項目，其任務的範圍是確定的，此時項目管理就演變為在壹定的任務範圍下如何處理好質量、進度、成本三者的關系。
項目管理是信息系統建設的保護神信息系統（Information System，縮寫為IS）建設構成壹類項目，因此必須采用項目管理的思想和方法來指導。對於以往信息系統的建設，業界有兩個80/20的估計：壹是80%的項目都失敗了，只有20%是成功的；二是在那些失敗的項目中，80%的原因是非技術因素導致的，只有20%是由技術因素導致的失敗。在這裏，非技術因素包括企業業務流程與組織結構的改造問題、企業領導的觀念問題、企業員工的素質問題、項目管理問題等。
在絕大多數情況下，IS項目的失敗最終表現為費用超支和進度拖延。我們不能保證有了項目管理，IS建設就壹定能成功，但項目管理不當或根本就沒有項目管理意識，IS建設必然會失敗。顯然，項目管理是信息系統建設成功的必要條件，而非充要條件。
盡管項目管理失誤造成IS建設失敗的現象在IT業中尤為突出，但在相當壹段時期內卻並未受到重視。其原因在於IT行業平均利潤率遠遠高出傳統行業，因此即使內部存在很大的問題，卻仍能贏利，從而造成眾多IT企業忽視了項目管理的作用。“中青在線”曾登載過壹個例子：某家知名IT企業的市場部接到壹個老客戶的項目，由該客戶支付1億元人民幣開發該項目。承接任務時計算出的理論利潤相當高，但當項目結束後進行財務結算時，卻發現該項目居然虧損。追究原因時，財務部對該項目進行了嚴格的審查，結果發現，虧損的主要原因是客戶多次更改需求，而項目小組始終認為還有足夠的利潤，因而並未對客戶提出的變更收取相應的更改費用，同時客戶部花費了大量資金用於宴請或贈送禮品以維系客戶關系。這個例子反映出該企業在項目管理上存在著嚴重的問題：在項目確定期間，沒有明確客戶的需求，缺乏規範的項目費用管理，未對項目進行嚴格的費用估測、費用預算及費用控制；在項目進行當中，對客戶的需求變更沒有及時作出反應並按相應程序重新計算成本。可以說是項目管理上的疏忽註定了該項目的失敗。
信息系統項目的特殊性信息系統建設作為壹類項目，具有三個鮮明特點：
1.目標不精確、任務邊界模糊、質量要求主要是由項目團隊定義。
在信息系統開發中，客戶常常在項目開始時只有壹些初步的功能要求，沒有明確的想法，也提不出確切的需求，因此信息系統項目的任務範圍很大程度上取決於項目組所做的系統規劃和需求分析。由於客戶方對信息技術的各種性能指標並不熟悉，所以，信息系統項目所應達到的質量要求也更多地由項目組定義，客戶則擔負起審查任務。為了更好地定義或審查信息系統項目的任務範圍和質量要求，客戶方可以聘請信息系統項目監理或咨詢機構來監督項目的實施情況。
2.客戶需求隨項目進展而變，導致項目進度、費用等不斷變更。
盡管已經做好了系統規劃、可行性研究，簽訂了較明確的技術合同，然而隨著系統分析、系統設計和系統實施的進展，客戶的需求不斷地被激發，導致程序、界面以及相關文檔需要經常修改。而且在修改過程中又可能產生新的問題，這些問題很可能經過相當長的時間後才會被發現，這就要求項目經理不斷監控和調整項目的計劃執行情況。
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