在中國的很多城市，肯德基和麥當勞通常都是當地最受歡迎的快餐店。但在重慶不是。紅杉資本中國創始合夥人沈南鵬回憶說，當他在2007年到重慶時，發現有壹家向當地消費者提供中式快餐的門店客流量非常大，比同等地段的肯德基還熱鬧。
消費者用腳投票，投資者則用手投票。2007年6月，紅杉資本和海納亞洲基金向這家名叫鄉村基的快餐連鎖企業投入2000萬美元。在隨後舉行的投資者大會上，紅杉資本中國基金董事總經理計越被反復問到，為什麽會選投鄉村基。計越於是站起來反問臺下的投資者：“在場每周至少會去鄉村基吃壹次的朋友請舉手。”結果現場90%的人都舉起了手。“其實他們自己就已經回答了這個問題。”計越對記者說。今年9月28日，鄉村基在紐約證券交易所上市，成為中國大陸第壹家在美國上市的餐飲企業。
長期以來，許多中式快餐都試圖與麥當勞、肯德基這類西式快餐壹較短長，但大多都敗下陣來。鄉村基是極少數在競爭中站穩腳跟並開創贏的紀錄的本土挑戰者。不過，在其誕生之初，卻來自於對麥當勞和肯德基的模仿與追隨。1990年代，肯德基與麥當勞開始大舉進軍中國市場，在不甚發達的西部，這兩家西式快餐公司甚至被視為時尚、高級的就餐場所。在消費者的誤讀中隱藏的市場空白被鄉村基創始人李紅發現，她決心以大眾能夠接受的價格銷售炸雞和漢堡，很快地，這家最初名為“鄉村雞”的模仿者在重慶打開了市場。
不過，挑戰在於，壹味模仿西式快餐的鄉村雞在重慶這樣的地區遇到的與中國傳統飲食習慣的沖突更大。雖然當時鄉村雞的炸雞腿、薯條賣得不錯，但卻無法像中餐壹樣成為消費者的必然選擇;鄉村雞雖然有價格優勢，但在口味與品牌信任度上仍然無法與肯德基、麥當勞媲美。單壹的西式快餐產品路線走到了終點。1998年，鄉村雞開始向中西快餐兼有的方向轉型，根據重慶當地人的口味開發出了以川式小炒為主的壹系列中式快餐。讓壹開始心懷忐忑的李紅驚喜的是，中餐系列很快得到了消費者的認可，並逐漸超越炸雞系列，成為菜單上的主打產品。2005年底，為了規避禽流感的影響，李紅把“鄉村雞(Country Style Chicken)”改名為“鄉村基(Country Style Cooking)”，意為鄉村原始風味烹飪，並徹底告別對西式快餐的模仿。
如同如家(HMIN. Nasdaq)在改變過去陰暗、臟亂的招待所那樣的酒店業所取得的巨大成功壹樣，鄉村基的聰明之處在於，看到了中國消費者對高檔中餐館的需求之外，對幹凈、快捷的快餐式大排檔亦有巨大的消費升級渴望。長期以來，讓許多中式快餐折戟的關鍵問題是無法做到標準化和工業化，但現在，類似鄉村基這樣的在區域性市場取得成功的連鎖快餐企業已經有能力解決這類問題，從而為其在全國擴張鋪平了道路。秘訣就是：其發展模式如何能做到內部可快速復制，而外部卻較難以復制。
標準與標準化
在川菜的各類烹飪手法中，排在第壹的便是炒。炒菜的最大優勢則在於鮮、香、脆，對於火候與時間的靈活把握要求高於其他烹飪手法。這就決定了鄉村基的經營模式有別於其他快餐—中式炒菜均在每家分店的後廚現場小量炒制，以保證新鮮和美味。
然而這種模式卻觸犯了快餐的兩大禁忌—速度與標準化。所謂快餐，即能夠現點現吃，鄉村基的現場制作如何能夠滿足這壹點?管理著約30家分店的重慶區域經理羅光林說，鄉村基有個嚴格的“壹分鐘標準”，即顧客點餐與取餐之間的時間不能超過壹分鐘。“壹分鐘標準”的背後是中央廚房與鄉村基廚師培訓學校在支撐。中央廚房負責準備好所有的食材和配料，比如將肉、菜切割，將量化到克數的配料組合裝包;當配送中心用保鮮車將食材和配料統壹配送到各分店的時候，廚師只需要完成現場炒制這最後的壹步。
最後壹步卻是最為關鍵的壹步，因為各個分店菜品味道的好壞與是否壹致直接影響到消費者的體驗。為此，鄉村基成立了自己的廚師培訓學校，由資深的廚師定期對新手進行培訓，以做到烹飪流程標準化，這包括原料下鍋的先後順序、烹飪時間與火候的把握等等。根據客流量的大小，鄉村基的菜品通常是3份起炒，往上還有5份、10份的標準。而米線、面條類的產品則是單份煮。鄉村基的米線和面條全部由自己生產，生米線用開水泡8至10分鐘，倒掉熱水，再用冷水透涼，才算發好了，這樣運送到分店裏煮的時候燙30秒就熟了。同時還規定了嚴格的廢棄時間，炒菜45分鐘之內賣不出就廢棄，米線、面條類是5分鐘。淩晨運至各分店的原材料在下午三點前沒有用完的也會被廢棄。
在鄉村基的各個分店裏，都掛著壹張損益表，上面顯示著當天的廢棄情況、浪費情況和員工節約情況等各項指標。每個分店要努力完成這些指標。值班經理每天會檢查，並匯報給上級的區域經理，最終匯集到總部，進行成本的控制。每種菜品都有明確的配料表，材料的重量規定全部精確到克，只允許有2%的誤差範圍，操作人員要使用專門的刻度量杯和小勺量取調味品。因為每種蔬菜、調味品的進貨數額按標準能夠產生多少盤菜都有預先設定好的理論值，每天盤點時只需拿實際值和理論值對比，就可知標準操作的程度高下。
但即便如此，現場制作模式管理的難度與風險也要比工廠流水線模式大得多。“餐飲的出發點是口味獲得消費者的喜愛，不能為了標準化而做標準化。”計越認為，現場烹飪與流程標準化的結合就是鄉村基的核心競爭力。其中，手藝優良、手法嫻熟的廚師則成了鄉村基的壹塊核心資產。為了盡可能讓這壹部分人力資源穩定化，鄉村基制定了公平的晉升制度，廚師培訓學校裏有四個考核等級，從低往高依次是廚工、廚師、廚師班長和總廚。在上市之後，總廚級別的員工還可以獲贈公司期權。
不過，挑戰在於，以川式小炒為主打的鄉村基，能否征服中國其他地區消費者口味?因為鄉村基采取現炒而非完全工業化生產的方式，如何保持壹致口感也是難題。李紅說，在向全國擴張過程中，鄉村基的川菜特色定位不會改變，但會根據不同區域的飲食習慣做微調。比如，新推出的酸辣牛肉粉將在重慶、四川以外的地區上市，它不是重慶地道的酸辣粉，而是經過改良的加有牛肉塊的酸辣風味粉條。鄉村基研發部總監肖成表示，針對不同地域的分店，會在鄉村基現有核心產品的基礎上增加20%的區域特色產品。
肖負責的產品開發部不僅負責新產品研發，更重要的是制定標準。為了保證供應米飯的可口，研發部選擇了不同區域的優質大米進行實驗，包括洗幾次，浸泡多長時間，多少壓力蒸多長時間都詳加對比，最後才選定了東北大米。但就在多種東北大米中，鄉村基也對比了不下5個區域的品種。而其檢查的標準也壹目了然，就是嚴格按照工序生產的米飯顆粒飽滿，放置20分鐘米粒後表面會泛起油亮的光澤。為了便於操作，研發部還專門畫出了操作流程圖，而這壹切都做好了之後，剩下的就是培訓和執行了。
直接控制力
2008年初，鄉村基分店數量僅為9家。目前已經達到110家，覆蓋了重慶、四川、陜西、湖北、湖南、上海、貴陽七省市。到今年底，分店數量預計超過130家，比年初時增加50家左右。李紅透露，明年的擴張速度也不會低於今年。
在鄉村基分店布局圖上可以看出，其覆蓋範圍以重慶直轄市為中心，向四周輻射。這不是壹個巧合，而是壹個更安全和可控的擴張策略，體現在物流與飲食習慣兩個方面。首先是位於重慶的物流中心與中央廚房可以更便捷地將原料運送到周圍省市的分店;其次，這些地區的飲食風格有壹個***同點：喜食辣，主打川菜的鄉村基更容易贏得消費者。
唯壹的例外是上海，且上海第壹家店開業的時間早在2007年。“上海是我們對壹線城市的壹塊試驗田。”李紅坦承。現階段壹線城市的外出就餐的消費習慣超前於其他地區，對冀望成為全國人的“川式廚房”的鄉村基來說也是不得不攻克的壹塊陣地。現在，鄉村基在上海已有四家分店。
鄉村基分店布局的另外壹個特點是，各省的分店幾乎集中在省會城市，沒有呈撒網狀。計越對本刊表示，快餐行業的特點決定要在壹個城市形成完全的占領才能制勝，如果在每個城市都只有壹兩家，那麽最終這壹兩家也會被擠出市場，“要壹個城市壹個城市地把它做深了”。他認為壹線市場有更高的消費能力，而二線市場則有最廣大的消費群體，因此不管是哪壹級城市，只要在每個城市都能做到100家以上，就說明在重慶和成都的成功模式是可以復制的，就值得投入。
“很多企業都希望超速發展，搞加盟，希望壹下子紅遍大江南北，其實這是很危險的。”李紅說，“中式快餐是壹個沒有多少高科技含量的產業，門檻低。”鄉村基在擴張時堅持不搞加盟，只采取直、聯營連鎖的方式發展。對於聯營者，鄉村基僅僅要求其入股30%扮演投資者角色，鄉村基出資70%並負責管理。在2007年引進風投後，鄉村基的第壹個動作就是回購聯營餐廳的股份，並且決定今後只做直營，更進壹步強化控制力。
“我想把鄉村基做成快餐中的沃爾瑪。”李紅說，沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓是李最為敬佩的管理大師之壹，他提出的低價原則和“三米微笑”服務等都為鄉村基所遵循和沿用。
鄉村基有句最著名的口號：“每天進步壹點”，這句口號也在被李紅身體力行著。計越回憶起與李合作時讓他記憶深刻的壹些細節，比如李明白今後跟海外投資者溝通的機會將越來越多，她就聽英語電臺來學習英文，不過壹年時間後，再開投資者大會時，李已經可以跟外國投資者用英文自由交流了。合作三年來，紅杉對鄉村基最為滿意的壹點就是團隊的進步。“這個公司是讓我們操心最少的公司。”計越說。
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初出茅廬
山東龍騰（化名）乳業公司是魯西地區的中型企業，是以山東龍騰集團為主體投資建立的控股子公司之壹。山東省擁有良好的群眾乳品消費基礎， 2002年山東城鎮人均鮮乳消費量達到26.64公斤，列北京、上海之後，位居全國第三。到2003年6月，山東省萬噸以上規模的擴建、新建乳品生產企業超過20家。山東大小乳品加工企業已超過100家，加工能力超過80萬噸。雖然山東省內乳品加工總量與奶源供求之間基本保持了平衡，但東部地區奶源基礎較好，乳品企業發展與奶源建設保持協調壹致；中部地區乳品加工規模已遠遠大於奶源供應，奶源缺口較大。而西部地區由於缺少龍頭企業帶動，當地奶業發展緩慢，奶源缺口比較大。中、東部地區正趨於飽和，魯西地區應是今後乳業發展的重點。龍騰乳業公司作為魯西地區的中型企業，這無疑為它提供了良好的發展機遇。該公司規劃項目投產後，年加工苜蓿草20萬噸，存養奶牛10萬頭。
市場現狀
山東乳業市場上參與競爭的品牌數量較多，品牌集中程度相對較低，區域品牌和全國品牌競相爭奪市場，整個市場處於“動蕩”之中。以伊利、蒙牛為代表的內蒙軍團充當尖刀排角色，在整體市場上有較好的品牌基礎，積極進攻各地區市場，並已使“內蒙牛奶=好牛奶”的觀念深入消費者內心。在消費者的購買分析中，牛奶消費者購買時考慮的因素依次為：產品質量高、口味好、生產日期近、知名品牌、經濟實惠、購買方便、產品包裝適合、本地生產等。其中產品質量高、口味好、生產日期近的特點對消費者購買最為重要。
龍騰乳業最大的優勢就在於擁有自己的天然綠色無汙染的奶源基地。在目前國內乳品大戰中，奶源之爭壹直是乳品企業爭奪的焦點。而“草原奶”和“平原奶”的標準之爭也從未停止。壹方面乳品是“大草原的旗幟”高高飄揚，壹方面奶源爭奪戰在各平原農區紛紛打響。業內人士指出，奶牛的發展優勢是在平原農區，而不是所謂的“天然大草原”。我國10大奶牛帶，其中7個在農區。無論是光明，還是深居內蒙古的伊利、蒙牛，無壹例外地都在東北大平原、華北大平原的廣大農區“安營紮寨”。其實無論是“草原奶”還是“平原奶”，只要能為消費者提供健康、安全的放心奶，它就可成為消費者購買過程中壹個重要的參考指標。
近三年來，光明、蒙牛、伊利、維維、金星等企業先後在山東建廠，維維乳業兩年內在山東省建了3家乳品廠，光明乳業在德州擁有了日處理鮮奶200噸的乳品加工廠。2003年6月，蒙牛在泰安投以4億元巨資建立了壹座日處理鮮奶500噸的乳品加工廠，伊利也正在山東省內積極選點，並且在建廠的同時還紛紛在山東設立了自己的奶源基地。其實從乳牛的品種上看，現階段各乳品企業的奶牛均是從澳洲或是加拿大等地引進而來，可以說奶源都是“同根生”。
可作為壹個新進入者，龍騰的機會在哪裏？在目前資本不太充裕的情況下，如何與省內乳業領導品牌對決？如何在戰火紛飛的山東乳業市場獲得壹席之地，生存、發展、壯大？
方案壹：比附定位 省內稱雄
■ 北京/王曉慶 李 軍
其實在任何壹個細分市場，都會有各自的領先者或領導者，而位於後位或新進入的公司則壹般采取兩種姿態：攻擊市場領先者和其他競爭對手，奪取更多市場份額——市場挑戰者，或者參與競爭但不擾亂市場局面——市場追隨者。而作為乳業行業的領導者，大型乳業集團在品牌行銷中毫無疑問面對的是全國市場，在全國壹盤棋的角逐中，它們往往無暇顧及每個區域市場。而對中小乳品企業來說，爭取區域市場的主動將成為企業長期生存的立足點。中小型乳品企業雖然在市場總體投入上比不了大型乳品企業，但在局部區域市場還是有望超過對手。以往大量的市場案例也證實，在市場上和領導品牌直接對抗需要極大的付出和冒極大的風險，尤其是在資本不充裕的情況下，這常常是不理智的戰略定位。因此我們考慮到龍騰乳業初期發展狀況，為了能集中力量在山東市場上超越對手，形成區域市場主動，就必須先以市場追隨者的形象作為龍騰乳業品牌戰略定位，這樣就能有效避開行業領導品牌的強力阻擊，而獲得初期發展的市場空間。
我們建議采取比附式的定位方法，運用“借力打力，四兩撥千斤”的思路，來為龍騰牛奶尋找到最佳的品牌定位。
壹個新產品上市，就壹定要占領壹個新的市場階梯位置。當然這很困難，除非能與市場中已有的成熟產品建立某種關聯，在消費者心智中就會沒有余地接納新產品。這也就是為什麽對壹種新產品，如果告訴顧客此產品“不是什麽”，勝過告訴他們“它是什麽”。作為市場跟進者和追隨者的龍騰牛奶,要尋找有效的定位是比較困難的,最有利的定位已被市場領導者所占領。在目前乳品企業產品競爭中, 中小企業難有作為,主要原因並不在於中小企業牛奶產品的質量,而是壹線品牌在牛奶系列產品上的市場投入力度,以及壹線品牌長期經營過程中構築的品牌壁壘。采用比附式定位法就可利用消費者心目中已經存在的、有利其購買產品的形象，來和新產品形象進行比較附著, 依附於行業領導者，借勢於行業領導者，從而提高和加強新產品的品牌形象，來獲得初期發展的市場空間和機遇。
我們為龍騰牛奶確定的最終品牌定位： 龍騰牛奶—非內蒙草原的天然純鮮牛奶。 品牌的核心價值： 龍騰牛奶—山東產的內蒙古草原品質奶。
龍騰牛奶這種比附式的品牌定位，可充分挖掘龍騰乳業企業和市場潛力，尋找到足夠的支撐點。
“非內蒙的好奶”是乳業市場的品牌中從未提出的概念，具有“第壹”的空檔優勢。實際上通過龍騰牛奶的奶源優勢，尋找出目前山東乳品市場的市場空隙，從而把龍騰品牌界定於內蒙品牌與山東眾品牌之間的市場空檔之間。這個概念是其他非內蒙乳業軍團所不願提及的，卻又極其適合正在起步的龍騰乳業公司初期發展。壹方面與內蒙品牌相對並駕齊驅，拉近了與內蒙古高品質奶的距離，另壹方面又要比本地的品牌佳寶等高上壹個層次。通過“非內蒙草原的天然純鮮牛奶”的品牌定位，依附於內蒙古乳業兵團，借勢於內蒙古乳業兵團，來叫響龍騰牛奶自己的品牌，這就等於把所有其他競爭對手都甩到了後邊，壹起步就“加塞”到與內蒙古高品質奶相媲美的位置；同時又不與內蒙古乳業兵團發生正面的對抗，進而取得借勢之功效，獲得充足的發展空間和市場機遇。
龍騰奶的這種品牌定位，在上市期間的廣告、公關、新聞中都極有炒作噱頭，比如：
1.上市初期的報紙廣告。廣告主題：龍騰奶與內蒙古奶有什麽不同？副標題：龍騰奶與內蒙古草原奶的差別—地域不同，品質相同。展開內容：羅列內蒙古乳品兵團在山東省建奶源基地和加工廠的數據來加以說明，龍騰牛奶是非內蒙古草原的天然純鮮牛奶，山東產的內蒙古草原品質奶，進而突出龍騰牛奶天然綠色奶源基地的優勢，強調龍騰牛奶的高品質。
2.上市初期的公關活動。在公證機關的參與下，聘請專家和普通消費者開展龍騰奶與內蒙古奶在無品牌標識和包裝情況下，進行免費品嘗實驗活動，從而證明在同質化和無差異的液態奶中，龍騰奶與內蒙古奶具有同等品質。
方案二：做壹個策略的跟隨者
■ 華東理工大學 屈杭斌 陳俊傲 梅清豪
山東龍騰乳業公司坐擁優質的奶源基地，在目前資本不太充裕及內憂外患的情況下，我們認為，其最優戰略是：緊隨省內NO.1（佳寶乳業），創省內NO.2；聯合省內其他乳業公司，博弈全國大品牌，把奶源建設作為自己的核心競爭力。
龍騰選擇作為追隨者，是出於對行業大品牌和省內第壹品牌的清醒認識。
首先，龍騰乳業目前不足以與全國大品牌抗衡。除奶源爭奪外，在成本、渠道等方面都不具有突出優勢。而“佳寶”作為山東省第壹品牌，在政府公關和市場資源方面都有比較好的基礎。其次，在山東乳業市場上競爭品牌較多，但品牌集中度相對較低，掠奪市場只會造成諸品牌之間的混戰，傷及自身利益。因此，尋找壹個在資源、區位、規模等各方面都具有可比性的區域標桿，努力模仿並超越它，是壹個務實的選擇。
市場策略
壹、奶源基地開發
“得奶源者得天下”已經成為乳業企業的***識。龍騰乳業坐擁自己的天然、綠色、無汙染的奶源成為它的核心優勢。奶源投資機制可以采用企業出壹點，銀行貸壹點，政府扶壹點，終端投壹點，奶農掏壹點的辦法來分散風險，***生***贏。
由於目前奶源標準爭議較多，涉及綠色食品、英國本土NQA、微生物含量、ISO9002等多種標準。業內顯然缺乏統壹、權威的奶源標準體系。在“標準為王”的時代，龍騰正好以此為契機，聯合佳寶、長富等省內龍頭企業，適當導入美國或加拿大的權威標準，從制定符合市場需求的省級奶源標準入手，進而推廣成全國標準。
二、產品策略
乳業行業概念多樣，既有“草原奶”和“平原奶”之爭，又有“無抗奶”和“還原奶”之戰。龍騰應該走壹條差異化道路，既要擁有純牛奶、調味奶、酸牛奶為主的系列產品，又須開發比如鮮牛奶或通過羊奶、馬奶調配的新產品。
三、政府、社會營銷
每個企業都有躲避不了的社會責任。龍騰可以采取社會營銷的方式：通過“壹分錢奉獻，千萬元助學”為訴求，公開承諾：每賣壹份龍騰產品，其中就有壹分錢捐助希望小學。運用這種“消費者獻愛心，企業辦實事”的模式，壹段時間誕生壹所龍騰希望小學，同時在重點城市的大學裏設立獎、助學金—以此達到企業形象和政府關系雙豐收的目的。
四、價值鏈創新
由於省內奶源短缺，生產能力過剩，奶源供應商逐漸掌握更大的話語權。甚至有些山東企業生產線開工率長期在60%至70%間徘徊。龍騰可以通過OEM代工，充分利用其剩余近30%的生產能力， 使公司能夠專心在奶源開發和營銷創新方面加大投入。終端銷售方面，由於公司股權引入終端投資，與其形成利益***享，***生***贏的依存關系，所以在決勝終端上，龍騰可以更勝壹籌。
方案三：既不挑戰 也不追隨
■ 中國人民大學商學院 韓冀東 張艷妍
每壹個企業都有不同的生存環境和自身的特點，並不存在放之四海而皆準的最優解決方案，關鍵是要根據企業的現實和市場的狀況，得出較適合的方案來，而這些都必須以事實為依據，以顧客需求和企業現實為準繩。
SWOT分析
優勢：龍騰控制有天然綠色無汙染的奶源基地，有生產優質產品的基礎；位於競爭尚不激烈的魯西市場；其他方面無明顯優勢。劣勢：剛進入乳品市場，品牌歷史短，知名度低；中型企業，資本不太充裕。如果靠高投入，采用資源比拼的營銷方式，則處於劣勢。機會：龍騰剛進入的乳品市場是高速增長的市場，魯西乳品企業少，競爭相對不激烈，存在發展機遇。目前大企業尚未完成對市場的購並和整合，市場上的乳品企業多，品牌集中度低，整個市場處於“動蕩”之中，龍騰還有發展的空間。威脅：短期來看，魯東和魯中的企業為了擴張的需要，可能會逐漸進入魯西市場。中長期來看，大企業目前已經開始在做本地化的工作。可以預見在不久的將來，大規模的購並和企業整合將會到來。留給龍騰的發展時間並不太長。
解決思路
壹、產品：龍騰所采用的生產工藝要能確保充分發揮優質奶源的優勢，生產高質量的和符合山東消費者口味偏好的乳制品。在去掉品牌名稱的產品盲測中，不應輸給競爭對手。產品通過包裝形式（紙袋、利樂包、避光塑料袋、普通消毒塑料袋）、添加內容不同、保質期長短或子品牌區分為高、中、低三個檔次，產品價格也相應差別。
二、利益點訴求：充分突出“天然綠色無汙染的奶源基地”，“本地也有的優質乳品”。
三、銷售地域：因為魯西消費者的需求尚未被完全開發出來，龍騰又位於魯西，所以龍騰保質期較短的低價產品主要以面向魯西地區銷售為主。這壹方面照顧了魯西地區較低的經濟發展水平和顧客購買能力，另壹方面也有利於阻止其他地區的乳制品企業以價格戰的方式進入魯西市場。按照地域的遠近和產品保質期的長短，龍騰的中高價產品則可以向魯中和魯東地區逐步推進，但並不作為企業的重點。整體的搭配是高價產品樹品牌，中價產品求利潤，低價產品求份額。
四、銷售重點：就龍騰的規模來看，目前尚不具備在山東全省大規模展開的實力，那樣做企業的營銷資源只能像撒胡椒面壹樣。龍騰在近幾年內應該把精力主要集中在魯西地區，按照深度分銷的思想，先從壹個局部開始試點，摸索出成型的經驗後逐漸復制到更多的縣市。第壹步不求攤子和規模，更多關註每壹個地區的效益，爭取進入壹個地區、渠道或終端，就成活壹個，並形成這壹個點上銷量和利潤的良性循環。龍騰只有靠這樣壹個個地區的深度分銷來彌補資金上的劣勢，並爭取在局部的投入要接近或超過競爭對手。同時註意細分市場的選擇，必要的時候可以讓開主要的細分市場，以避開強大競爭對手的鋒芒。在城市、縣城和農村采取不同的策略、投以不同的產品。只有這樣，龍騰才有可能先很好地生存下來，再謀求下壹步的大發展。從某種意義上說，這種戰略既不屬於挑戰（正面競爭）也不屬於追隨（跟著往前走，但仍在同壹個市場），反倒有點像遼沈戰役之前人民解放軍在東北的戰略思路，“讓開大路、占領兩廂”，靠穩紮穩打來求生存圖發展，而不去做“殺敵壹千，自損八百”的拼投入的消耗戰。力爭在局部或某些細分市場上取得優勢，這在與比自己規模大的企業抗衡時至關重要。