假如妳在尋找合作夥伴，哪個合作夥伴最靠譜，以及應對競爭對手的時候他的軟肋在什麽地方。
假如妳是個投資者，妳的投資是否能夠成功，關鍵是妳是否能夠真的讀懂企業。
假如妳要加盟或入職壹個企業，妳也需要讀懂壹個企業。
快速識別並且知道結論的關鍵，其實是對核心指標的因果關系的精準掌握。然而，讀懂人、讀懂企業（尤其快速讀懂），卻並不簡單，這需要利用全面系統的框架全面整合信息，很強的敏銳力，最後才能完成綜合的判斷，這背後是常年進行積累的結果。
讀懂壹個企業主要完成三件事情：
1.看清現象 。首先要全面掌握企業的情況，比如企業的創立故事、企業的歷程，它的業務結構、業務模式、組織架構、管理體系、業績表現等等。
2.理解機制 。通過綜合分析知道產生這些現象背後的原因是什麽。
3.預測未來 。根據前兩項的判斷，能夠預測企業在什麽情況下可能會做出何種反應，從而知道我應該做出什麽反應。
龐雜的企業信息面前，妳應該讀什麽？下面通過7個問題，來獲取讀懂企業的信息。
企業的股東是企業的父母，股東是誰？分別占什麽樣的股權比例？這意味著公司的屬性（國有成分占據多就是國有企業，民營資本占據多就是民營企業，外資成分多就是外資企業，幾種屬性完全不同）及所能調動的資源。
股東背景： 了解每壹個股東的背景可以看出1.股東的來歷（屬性）；2.股東有哪些實力能夠幫得上公司（可能調動的資源）；3.在重大決策上，公司的決策風格。
股權結構： 集中還是分散？核心是大股東的占股數據，這裏有幾個非常重要的臨界數據：
100% ?意味著這個公司都是大股東說了算。
67% 說明占據整個股權的三分之二，意味著大股東對公司的大部分事物都有決策權。
51% 這是大股東對公司占絕對控股的最小數據，意味著大股東對公司壹般事項具有決策權。
34% ? 意味著占公司股權比例的三分之壹，意味著大股東只有否決權。
幾個關鍵數字可以知道大股東在公司究竟占據什麽地位。這幾個關鍵數字非常重要，大股東決定了企業的性質和體制（國企、外企、民企）、公司決策上的風格和特點。
壹般意義上說，在公司發展的初期和中期，絕對控股是非常必要的，它往往決定了壹個公司是否有人真正在乎它的發展並且投入精力照看它。
註冊資本和公司成立初衷： 公司為何而建，註冊資本投入了多少，壹定程度上決定了這個公司準備使多大勁去幹。決定了公司原始的動力和性質。
企業家信息的作用： 企業家是日常操持壹個企業的關鍵人物，他的特點，往往決定了壹個企業的特點。王健林的萬達和王健林本人的風格息息相關，馬雲率領的阿裏巴巴和馬雲的特點息息相關，雷軍帶領的小米也具有雷軍味兒。
怎麽看企業家的信息：
1.企業家的出生時間： 決定了他的成長背景，經歷過的壹些歷史事件等。壹般來講，年輕的企業家有沖勁，快退休的企業家偏保守（尤其是國企）。
2.出生及成長地點： 受地域文化影響，判斷大概的風格。比如東北人豪爽、浙江人契約精神強。
3.家庭背景： 成長過程中受到何種教育，對企業家的風格有影響。
4.企業家的教育及職業履歷： 企業家的能力和特點（做財務偏保守、做營銷偏激進）、企業家的動力、企業家風格（激進or保守）
5.企業家重大時點的選擇： 重大事件如何選擇，反應了企業家更看重什麽，以及企業家的價值觀。
高管信息的作用： 高管是企業的重要組成部分，決定企業目前的導向和特點。技術比例大的通常是技術導向企業，生產比例大的通常是生產型企業。
怎麽看高管信息：
1.高管的職業背景： 高管的職業背景、知識結構決定了壹個公司的強項，同時也提示來壹個企業的短板。生產型高管集中的企業在營銷方面可能是短板。
2.高管的量級： 壹定程度反應了企業的潛力（壹流人才湧入的企業遲早是壹流企業）
3.高管的年齡結構： 年輕人比較沖動缺乏長久的考慮。年長壹點的高管團隊會提醒年輕團隊多壹點思考和穩重。中年管管團隊會介於兩者之間，起到壹個平衡作用，老、中、青合理搭配的企業持續性比較好。
4.核心高管的履歷和大事記： 上市公司的高管很容易查到，不是上市公司的核心高管如果有壹定來歷搜新聞也能搜到。過往履歷能夠判斷出高管的價值觀和風格等信息，能夠判斷出這個高管主管的板塊，究竟下壹步有可能做出什麽反饋，跟負責人的風格息息相關。
企業員工信息的作用： 員工往往是呈現在客戶面前的最終界面和臨門壹腳（銷售代表、客戶經理…）。他們的表現在壹定程度上關乎公司的表現。
怎麽樣看企業員工信息：
1.企業員工組成 ：人員構成哪部分比較多（研產銷），年齡結構如何？往往揭示了企業的資源投向、重視領域和強項，以及會體現出怎樣的活力。
2.企業整體人員素質： 最直接就是學歷水平（不壹定準），其次是業界評價（主要），揭示了企業的素質和風格。
3.整個企業的機制 ：企業的機制決定員工的靈活機動程度和動力機制。
4.企業現場的表現： 員工精神面貌。
1.動力。 壹個企業的人員是否有強烈的願望和動力把企業做好，決定這個企業是否有前途。
動力強度 ：股東和企業家是否有強烈意願把公司做好，事業的熱情、公司的制度如何？員工對於工作的熱情、投入程度如何？
動力的方向 ：動力的起始初衷和目前的方向。正向還是負向？滿足私欲還是公司發展？升官還是發財（體制內外）？
動力的特點 ：持續強還是脈沖式？保守還是激進？
2.能力。 能力是否可以支撐成功。企業的成功需要團隊具備關鍵能力。團隊如何協作，是否能相互彌補？
3.歷史 。歷史決定了企業的基因，也是企業未來表現的最佳判斷線索。
企業業務信息的作用： 企業所在領域直接決定企業的前途和企業的特點。有前途的領域裏面企業有前景，不同領域的企業特點不同。
怎麽看企業業務領域信息：
1.業務結構： 業務構成是什麽之間是什麽關系。
2.業務領域的量級： 壹定要足夠大，這是企業的成長空間所在。市場有多需要，背後驅動因素有多強。
3.業務領域的增長速度： 壹定要足夠快，決定企業的生命力所在。（當壹個行業增長速度是GDP的兩倍，壹般認為是好行業；當壹個企業增長速度是這個行業的兩倍，壹般認為是好企業）
4.所在領域的利基： 足夠賺錢是壹個企業長期可持續發展的源泉所在。
5.產業鏈上下遊結構： 是否容易延展決定企業的延展空間所在。
企業業務模式信息的作用： 企業用什麽模式來幹這塊業務，這關系到企業發展的威力、張力、和潛力（同樣做地產，華夏幸福基業模式完全不同）
如何看企業業務模式信息：
1.業務模式如何： （1）怎麽高效滿足顧客的需求？比競爭對手做得好，整合哪些優質資源？（2）如何盈利？（3）是否形成了穩定的結構？
2.業務模式的復制性如何： 是否可以不斷復制，直接決定業務是否能夠做大？
人和業務匹配信息的作用： 人和業務是否匹配對企業的前景非常重要。
如何看人和業務匹配的信息：
1.股東的匹配性： 是否有相關的資源，能派出相關的高管？
2.企業家的匹配性： 企業家的能力是否與業務相互匹配，與業務階段相互匹配？
3.高管團隊的匹配性： 高層管理人員是否和業務有匹配性？
其實這七問可以概括成三件事：壹個是人，另外壹個事，最後要看人和事的匹配性，即歸結為（People、Business、Fit，簡稱PBF)模型。
五步包括：
首先—明確目的並計劃整體工作 （投資、咨詢、找工作？）；
其次—是信息搜集和整合形成整體判斷假設 （要全面，要有框架PBF模型）關於如何查找數據、搜集資料參見 《如何快速查找妳想要的數據和資料？》 ；
再次—是信息的驗證 （壹般要到公司去進行驗證，驗證三次，定性判斷的成功率基本上就在80%以上）；
接著—得出我們的最後的判斷 （有哪些結論？這些結論會導致企業未來采取什麽行動？什麽情況下會產生什麽行動？不好的地方需要怎樣完善？）；
最後，應用結論 （按照目的，運用這些判斷和結論，明確得出我們的行動舉措）。
如何快速讀懂壹個企業？最終可以總結為“用五步法掃描及解讀PBF”。再加上熟練的操作，快速讀懂企業就成為方法得當的大概率事件。
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