神州系團隊打造的Luckin Coffee，利用互聯網瘋狂擴張。已經線下開店2000家，計劃2065，438+09年開店2500家，屆時門店總數將超越星巴克。
事實上，關於Luckin Coffee的發展模式存在很大爭議。因為到目前為止，它都是在無利潤的情況下，用資本瘋狂開店，這在傳統零售行業是不多見的。傳統的開店模式是壹家店盈利，我再開第二家。當運營模式得到驗證，流程和管理能夠標準化、可復制時，才會大規模開店。
瑞幸會像黃車壹樣破產嗎？補貼取消後，客戶能留多少，會裸泳嗎？這是很多人對瑞幸的疑問。
今天我們用混沌大學的思維模式來分析瑞幸的現狀和未來可能的機會。
壹、第壹曲線+價值網
1，第壹條曲線:局部點破，但自增長存疑。
第壹條曲線用於評估行業或企業的當前階段。
目前中國咖啡的主要消費是速溶咖啡，占72%，剩下的28%是現磨咖啡。在現磨咖啡領域，是寡頭競爭市場，星巴克的市場份額在50%左右。
自星巴克1999進入中國市場以來，現磨咖啡經歷了壹個快速發展期。近幾年復合增長率約為10%，與世界咖啡市場2%的增長率相比，仍處於高速發展期。
根據中西人均消費量對比，芬蘭平均每人每年1.200杯，日韓平均每人每年1.80杯，中國大陸只有每人每年6杯。現磨咖啡行業仍遠未達到極限。
對於Luckin Coffee，它在第壹條曲線的什麽位置？有人認為已經過了破發點，理由是已經IPO了。有人認為沒有破發點，因為所有的數據都是在強營銷和低價的組合下形成的。壹旦資本不輸血，瑞幸是能自己跑，還是會像黃車壹樣倒下？
按照混沌思維判斷局面是否被打破，這叫“快錢”:用戶快速增長，用戶願意付費，用戶主動上門分享。
按照這個標準，瑞幸符合上述三個要求。唯壹的區別是，所有這些都是通過資本補貼實現的。所以我們認為瑞幸已經過了斷裂點，但是在快速增長期，瑞幸的第壹條曲線也可能掉頭快速死亡，因為瑞幸的增長飛輪還沒有實現自轉。
2.價值網絡
我們再來看看瑞幸的價值網:
資本價值網:野蠻擴張與盈利和精細化運營的矛盾
我們先來看資本價值網。瑞幸顯然非常依賴資本。現在通過上市，資金來源可能更容易解決。但進入資本市場意味著開始成長遊戲。如果瑞幸的故事不能達到市場預期，股價大幅跳水是常有的事。
想想亞馬遜，今天這麽偉大，之前也壹直在努力被資本市場認可。2000年，亞馬遜股價下跌80%；2003年到2008年，股價只漲了10%；直到2015，市場才慢慢了解亞馬遜。
根據錢的公開講話，Luckin Coffee將補貼3-5年開設65，438+0萬家門店。這意味著未來三年，Luckin Coffee的數據還是很難看的。在這種情況下，大眾對Luckin Coffee的信心和看法是極其重要的。
在這種情況下，睿訊可能需要在野蠻擴張和盈利數據之間取得平衡。因為上市後，妳不太可能無視小股東和公眾的看法。
OFO之所以走到今天，除了戴威經驗不足，被資本所困，還有壹個很重要的原因。好在錢植雅不是戴威，但她也要面對資本對回報和成長的渴求，資本的耐心也不是無限的。
野蠻生長和精細化運營也有矛盾。
另外，瑞幸的思路是通過快速的資本擴張建立競爭優勢，然後通過規模效應實現降本增效。但是，咖啡行業不是微信，或者* * *喜歡騎行，沒有網絡效應。不代表我過了臨界點，贏家通吃。
先發優勢+資本可能會迅速形成規模，但規模效應不僅僅是體量大。如果每個細胞都有病，我們就很難說壹個由細胞組成的人體是健康的。對於瑞幸來說，如果單店做不到精細化運營，是可以盈利的，是可以復制的。那麽，壹路跑來帶來的可能就是粗制濫造，導致有規模卻沒有質量。
互聯網虛擬產品可以通過MVP快速叠代，但咖啡和門店畢竟是生活服務，其邊際成本和調整成本更高。門店短時間內的快速擴張，意味著管理難度會呈幾何級增加，這和出租車管理司機和車輛是不壹樣的。
友誼價值網:推動行業發展，競爭也會加劇。
再來看看友誼價值網，瑞幸壹路跑，引起了星巴克的調整。與阿裏合作開展外賣業務，會員平臺互通，APP活躍用戶快速上升。2065438+2009年5月，星巴克中國推出“星巴克現在”(簡稱“咖啡快”)，壹項“線上點，到店取”的服務。
雖然星巴克和瑞幸比在成本結構和運營模式上有較大差異，但面對瑞幸的強勢進入，星巴克不會袖手旁觀。未來，隨著互聯網和新零售的發展，現磨咖啡行業的競爭會越來越激烈。
客戶價值網:怎麽才能留住妳？
在客戶價值網絡中，瑞幸目前主要有兩個客戶。壹個是星巴克教育出來的存量客戶；另壹部分是用低價打散培養的新客戶。兩者的第壹推動力都是低價。是會通過低價為口味還是品牌留下來，這是壹個需要驗證的問題。否則瑞幸給的所有補貼都只是為了獲取訂單，而不是客戶。
咖啡不是剛需，而是通過長期的消費和文化熏陶，後天形成的壹種消費習慣。這個市場培育了多久？恐怕大家只能預測這個，而不能準確預測。
要想讓咖啡再次盈利，恐怕投資人等不了那麽久。
二、瑞幸未來的機會
這壹部分我們用組合創新的模式，通過供需聯動來拆解咖啡產業的要素，看看瑞幸未來有哪些新的組合和可能性。
1，需求方:賭多好，品牌升級。
在需求端，瑞幸避開了星巴克的第三空間，選擇了快而省。未來店鋪建設完成後，瑞星可能會選擇註入好的或者更多的資源。這個時候，對於瑞幸來說，可能意味著品牌的升級。
瑞幸前期有點像小米，通過性價比吸引用戶。小米硬件只有3-5%的毛利。另壹方面，瑞幸目前在咖啡上是虧損的。至於未來開店或慢店後是否還能通過退補貼來取得不錯的性價比，則是錢植雅需要考慮的事情。
壹旦SKU加入，意味著將吸收更多用戶，用戶價值網絡可能擴大。這個時候，瑞幸可能會像小米壹樣進行品牌升級。畢竟小米青春版可以賣給屌絲，那麽妳的mix6旗艦版，以妳的價格，就是要賣給更高端的人群。
目前國貨已經開始崛起。隨著消費的升級，中國會出現更多的品牌。在過去的工業時代，大家關註的是銷售，而不是賣貨，用功能滿足用戶需求。但在信息時代，功能趨於同質化，品牌和體驗會更受消費者關註。
如果瑞幸真的能打造品牌，而不是口碑和商標，那麽客戶留存就不再是問題。
小米以手機為流量入口，通過另外兩個模塊，互聯網服務和新零售來盈利。如果瑞幸有巨大的流量，也很有可能成為新零售平臺。我們可以通過連接端看到這壹點。
2.連接端:搭建軟硬件，搭建新平臺，想象大數據。
在連接端，瑞幸的布局壹旦完成，瑞幸在多個城市都有自己的門店、物流系統和大數據系統。這是什麽意思？這意味著瑞幸線上有大量的用戶和自己的app，線下有上萬家門店和員工。
此時，在軟件和硬件方面，瑞幸已經具備了新零售平臺的條件，瑞幸的想象空間會更大。
比如瑞幸，可以整合供應鏈，成為辦公室白領的生活管家。盒馬說，小區居民不要再用冰箱了，因為盒馬30分鐘就送到了，就是妳身邊的冰箱。
好吧，還好我可以做白領的冰箱。我的商店靠近辦公樓。如果妳有任何想吃或喝的東西，我會在30分鐘內像盒馬壹樣給妳，滿足妳的需求。可以嗎？此時，瑞幸的店面已經成為日常生鮮的“前置倉”。
甚至，我成為妳的代言人，通過我的供應鏈，幫助妳選擇最好的產品。橋本智哉書店的創始人橋本智哉·楚雄說，在未來，選擇和推薦的能力將是成功的關鍵。在這種模式下，瑞幸變成了Costco。
如果要走向平臺化，瑞幸就要整合供應鏈。這是瑞幸目前不具備的，還需要時間去做。畢竟，像阿裏、JD.COM和永輝這樣的公司已經在競爭了。
另外，通過咖啡和店鋪連接這麽多會員，會積累很多用戶數據。如果瑞幸對此感興趣，甚至有可能成為大數據公司。
事實上，書店就是這麽做的。書店的母集團CCC(文化當代俱樂部)，收入只有20%來自賣書，其余80%來自加盟和策劃。CCC其實是壹家大數據和規劃公司。
這是因為CCC發型的T卡是日本壹半人口使用的，積累了很多數據。CCC利用這些數據賦能加盟商，利用大數據形成用戶畫像，幫助加盟商選擇產品、銷售和提升運營能力。同時，所有加入T卡的商家都是共享積分的，消費時需要支付CCC進行銷售。
如果瑞幸也有意向成為壹家數據公司，其實是在通過數據積累為其線下門店和線上營銷賦能。如果這些數據積累起來，可以挖掘應用，未來在數據端的價值可能會超過實物商品和服務的收入。
第三，總結
互聯網的誕生是為了提高效率。將互聯網思維應用於傳統行業，將改造和重構現有的商業模式，瑞幸正在做這件事。我們不知道瑞幸是否真的能活下來，活得好。或者作為先鋒，他跑得太快，成了烈士。樂視生態反OFO就是壹個例子。
無論成功與否，錢植雅和他背後的投資人都令人欽佩。用長遠的眼光看待同壹件事，而不是用資本去追求口號，才是未來中國的創業者應該有的態度。