使用產品定位圖來確定小靈通的市場定位。將用戶入網最重要的兩個決策因素作為產品定位圖的兩個維度。最常見的兩個因素是產品質量(網絡信號質量)和價格(資費)。這樣就得到產品定位圖，如圖1所示。圖1的品質因素還包括能不能漫遊。大眾卡和特區銀行因為不能漫遊，被歸為低質(功能缺陷)。
圖1質量和價格維度
受技術和頻率的限制，PHS網絡只能是低質量的。在這個象限內，市民卡和特區銀行從功能(無漫遊)到資費(26元月租，單向)都和小靈通壹樣，網絡質量明顯好於小靈通。小靈通沒有別的辦法，只能進壹步降價。但是小靈通可以降價，大眾卡可以跟著降價。結果就是陷入無休止的價格戰。目前深圳低端移動市場已經出現了這樣的情況。所以從質量和價格兩個維度，小靈通都找不到合適的定位。
根據深圳電信2003年完成的移動市場調查，除了質量和價格，還有兩個因素值得關註:豐富的業務功能和健康/低輻射。將這兩個因素作為產品定位圖的兩個維度，得到定位圖2。
圖2功能和環保尺寸
輻射低的產品有兩種:CDMA和小靈通，但CDMA的高昂價格使其處於與小靈通不同的細分市場。所以從圖2可以看出，小靈通有獨立的生存空間。市場調研表明，要求低價低輻射的用戶構成了壹個小的小眾市場(5%用戶最重要的購買決策因素是低輻射)。但這個細分市場之所以小，與中國電信和中國聯通沒有堅持健康低輻射的宣傳有關，也與中國移動重視網絡的專家素質，淡化輻射的危害有關。從發達國家的情況來看，大部分用戶重視輻射的危害，在可以使用固定電話的情況下盡量避免使用手機，可見這壹細分市場的潛在規模之大。建議中國電信將小靈通定位在這個小眾市場，通過不斷的宣傳引導輿論，將這個小眾市場逐步培育成更大的細分市場，再酌情向其他細分市場滲透。
2.選擇競爭策略
根據定位和所有競爭對手的優劣勢，選擇合適的競爭戰略。
以深圳為例，移動市場有三家競爭對手:中國移動、中國聯通和中國電信。因為聯通的策略基本是模仿移動，同時移動的市場份額最大，營銷水平最高，所以本文只分析中國移動。中國電信和中國移動的強弱分析如圖3所示:
圖3中國電信和中國移動的優勢和劣勢分析。
對比兩家公司，總的來說，中國電信是資源型公司，中國移動是能力型公司。中國電信有兩個非常寶貴的資源——最全面的業務資源和最全面的用戶資源，但它缺乏運營這些資源的能力:運營業務和品牌的能力，以及服務客戶的能力。中國移動也有寶貴的資源:移動牌照，但除此之外，主要靠的是出色的運營能力和市場能力。中國電信的主要問題是如何利用手頭的資源。
從市場定位和競爭優勢來看，小靈通的競爭策略主要包括以下幾點:
(1)集中策略。目標是針對低輻射、低端用戶群體，針對這壹用戶群體設計打造小靈通品牌。
(2)利用中國移動不具備的固話優勢，在資費和功能上發展小靈通與固話、寬帶相結合的業務。比如固話和小靈通的雙振鈴，還有包括小靈通和固話在內的靈群網。
(3)憑借服務大客戶的經驗，利用淩群在行業客戶渠道推廣小靈通。
(4)組裝SP，整合小靈通增值業務產業鏈，大力投資短信和增值業務，與中國移動形成差異化，也為3G數據業務積累經驗。
3.市場戰略
在戰略方向的指導下，確定具體的營銷策略。我不打算在這裏涵蓋所有的小靈通營銷策略，只討論壹些有啟發性的策略。
3.1產品策略
產品策略主要集中在兩個方向:
(1)發展固網和小靈通相結合的業務，形成中國移動無法模仿的業務優勢。
(2)尋找中國移動尚未開發且有市場前景的短信業務和增值業務。
在結合固網的方向，可以開發出很多非常有趣的業務。比如小靈通被叫時，與另壹部電話(可以是固話、小靈通、手機)同時振鈴——“雙振鈴”；以小靈通號碼為“壹號通話費”，後續用其他電話(包括手機)替代手機號碼的個人身份特征；很多辦公電話和小靈通組成壹個群，可以免費互通，類似於中國移動的集群網——“壹體化淩群網”，但因為包含了固定電話，這是中國移動達不到的優勢。
在數據業務方向，開發了小靈通無線上網業務，可以和互聯網星空結合，把互聯網星空的SP移植到小靈通上，比如收發郵件、下載MP3、發送照片、發送賀卡等等。還可以開發其他有價值的數據業務，如位置服務、小靈通支付、電話銀行和證券業務。
3.2價格策略
價格策略是壹把雙刃劍。雖然降價可能帶來收入增長，但如果移動公司跟隨降價，根據產品定位圖1分析，小靈通的低質低價無法與移動公司的優質低價競爭，將會處於死地。所以小靈通的價格策略應該采取更巧妙的方式，而不是直接降價。
可以采取的主要方式有:
(1)壹部家庭固定電話和壹部小靈通視為壹部電話。這意味著只收取壹部電話的月租，每月的賬單合在壹起，確實讓消費者覺得小靈通是“固定電話的延伸”——移動固定電話(這也是小靈通定位的另壹個角度)。用戶可以自定義是否同時添加“雙振鈴”。
(2)固話呼入積分。用小靈通接固話，每分鐘都有壹定的話費，比如3分錢。對於大眾卡等單向收費的移動品牌，我們將繼續通過這種方式保持價格優勢。同時可以刺激固話公司網絡的流量。
(3)寬帶和小靈通的價格捆綁。根據各業務的市場份額(壟斷程度)，可以將份額高的業務定義為壟斷業務，份額低的業務定義為競爭業務。寬帶是壟斷業務，小靈通是競爭業務。目前主要的優惠形式是:寬帶用戶使用小靈通可以獲得壹張小靈通話費。這種價格捆綁模式是在競爭性業務上做出讓步，以刺激兩個業務的增長。另壹種思路是對壟斷性業務給予優惠，即小靈通用戶使用寬帶可以獲得壹筆寬帶上網費。筆者認為，壟斷性業務中的優惠待遇優於競爭性業務中的優惠待遇。
我們來比較壹下這兩種優惠。優惠1:用寬帶送小靈通電話；優惠二:用小靈通送寬帶上網費。這兩種類型的優惠都吸引既有互聯網接入需求又有移動通信需求的用戶，但也有區別。1的優惠吸引了需要上網，對小靈通質量和功能尚可接受的用戶，但無法吸引對小靈通質量和功能不滿意的用戶。對於這類用戶，他們還是會使用寬帶加手機，所以1的優惠並不能減少他們在寬帶和移動通信上的總支出，這類用戶也不會嘗試使用小靈通。
Offer 2，即使對於對小靈通質量和功能不滿意的用戶，也同樣具有吸引力。比如，如果打折後的寬帶價格加小靈通月租低於普通寬帶價格，那麽用戶申請折扣2是劃算的，因為這肯定會減少他在寬帶加移動通信上的總支出。這可以吸引最大數量的寬帶用戶嘗試小靈通。
結論:不同業務之間價格捆綁的原理是給予壟斷性業務優惠，以支持競爭性業務。
3.3渠道策略
小靈通業務應該公共渠道和企業客戶渠道並重。目前，移動運營商非常重視企業客戶渠道，他們使用集群網絡等VPMN業務，壹方面搶占了大量客戶，另壹方面也提高了這些用戶的退網門檻。
固網運營商足夠強大，可以在企業客戶市場打敗移動運營商；
(1)固網運營商在服務企業客戶的能力上有優勢；
(2)小靈通和固網組成的“壹體化智能組網”是沒有固話的移動公司無法模仿的。
小靈通在企業客戶渠道的主要問題是業務流程。企業客戶渠道剛開始銷售移動產品，業務流程不完整，混亂，可操作性差。市場部的職責是參照企業客戶渠道的固話產品流程，設計合理、高效、清晰的業務流程。
3.4品牌戰略
這裏強調的是，小靈通不適合多品牌系統。之所以采用多品牌體系，是因為產品覆蓋多個客戶群體，客戶群體的需求是不壹樣的。比如中國移動的客戶群體從高端到低端都有，所以推出四個品牌分別服務這些客戶群體。小靈通用戶多為低端、價格敏感型用戶，用戶範圍窄，需求單壹，不適合采用多品牌。如果小靈通采用多品牌，各品牌都在爭奪同壹個客戶群。
同理，小靈通也不適合推出太多套餐。
4.客戶關系管理的方法。
營銷策略必須依靠高質量的客戶服務來實施和保證。從用戶生命周期的角度考慮各個階段提供給用戶的服務。小靈通用戶的生命周期如圖4所示:
圖4小靈通用戶的生命周期
觀察小靈通用戶的生命周期，如果運營商不介入，在入網期間會有壹個話費上漲的過程，然後會保持幾個月的穩定(或波動)，最後會進入虧損期，直至取消或放棄。
現在考慮我們在用戶生命周期中能做什麽。
(1)當用戶接入網絡時，我們為他們提供預付費話費的優惠。壹方面降低了用戶首次接入網絡的成本，另壹方面高額的預付費可以延長用戶接入網絡的時間。
(2)在入網高峰期，在圖中標有1的地方，我們主動打電話聯系用戶，向他說明他的話費增長很快，我們可以給他提供壹些套餐優惠，減少他的消費支出，既減少了用戶的話費支出，又延長了高通話量的入網期。
(3)流失期開始，在圖中用2標註的地方，用戶的消費開始持續下降。這時候可以聯系用戶，詢問原因，采取幹預措施，比如適合用戶的套餐或者能夠解決用戶需求的服務，避免壹部分用戶的流失。
(4)對於長期保持高消費和穩定的用戶，要提供積分返還，因為小靈通用戶對資費比較敏感，所以最好的積分返還是直接贈送話費，短信通知用戶。
著眼於用戶的生命周期，主動提供服務的關鍵是把自己放在用戶的位置上，而不僅僅是從企業的利益出發，讓用戶感受到小靈通是真正關心他們的利益的，從而不會對我們的外呼營銷產生反感，提高小靈通的品牌評價和忠誠度。
以上服務實際上實現了客戶關系管理。即在客戶的整個生命周期中，根據客戶消費的變化，進行個性化服務。這對固網公司提出了更高的要求。做好客戶關系管理，重點是三點:人員的服務水平，客戶關系管理的後臺系統，客戶關系管理的制度化。
5、創新，走向3G
小靈通是固網公司學習3G運營經驗的試驗田。3G和2G最大的區別是3G可以支持更多的數據業務。為了吸引用戶，固網公司的3G網絡不僅要發展數據業務，還要發展不同於中國移動的數據業務。所以小靈通應該以數據業務為主。
小靈通業務創新的方向要明確，壹是堅持數據業務，二是堅持這些業務可以和互聯網結合。未來，所有的服務都需要在互聯網上運營。目前最容易和互聯網結合的方法就是聯合互聯網天空中的SP，把互聯網天空中有前景的業務移植到小靈通上，準備移植到未來的3G網絡上。