在壹堂關於“有效管理”的課上，華南理工大學工商管理學院教授、新華都商學院副院長陳春花教授講了很多如何走出管理常識誤區，讓管理有效的例子。讓我們以最常用的兩個詞“組織”和“管理”為例，與您分享陳春花教授的觀點和方法。
妳真的知道什麽是組織嗎？
管理的第壹個常識性誤區是對“組織”概念似是而非的理解。
比如現代人越來越認同幸福和情感在生活中的分量，但這兩種需求的滿足要麽找錯了組織，要麽認為所有的組織都應該以此為宗旨。再比如，壹個組織中所有人的平等，強調的是機會平等，但往往被誤認為是地位平等。再比如，職業規劃主張個人要提高自己在組織中的不可替代性，但組織的工作方式——分工，以其強大的能力補償機制，顯然會削弱個人不可替代的夢想。真正的不可替代性在於個人軟實力的不可替代性，包括團隊合作，人際關系等等。
這是聽了陳春花教授的“組織的常識”後，在課堂筆記中留下的部分內容。要追溯這些謬誤的源頭，就要從理解“組織”的定義開始。
妳不妨先回憶壹下妳對“組織”這個概念的理解:當妳提到“組織”這個詞的時候，妳腦海中首先閃現的是什麽？在陳春花教授的課上，有人回答“團隊夥伴”，比如同事，不分性別、年齡；有些人想到的是“領導”，比如老板，不管是自己的老板還是間接老板。
這其實是對組織的壹種理解。但是壹個真正透徹、簡單、生動的總結，“組織”這個簡單的定義早就給出了答案。
陳春花教授將組織濃縮為壹句話:“組織是為完成特定目標而做出系統努力的人的組合。”首先說明組織必須是壹個實體，是壹群協調彼此行為並進行系統組合的人，而組織的重心是人；其次，組織的工作方法是分工，組織是為了目標而存在的。
這種解讀看似簡單，但正是在這壹層分解中，修行走入了誤區。
有正式組織和非正式組織，前者如企業和家庭。後者就像壹個朋友圈，壹個自發的活動團體。正式組織的核心包括三個要素:權力、責任和目標。因為權力、責任、目標都意味著壓力，個人在正式的組織中會不自在，與想要保持快樂的心情相沖突。
換句話說，個人的愛好、興趣和情感滿足都會是快樂的源泉，但組織中蘊含的權力、責任和目標很可能與它們相反，它們產生的壓力也與快樂的心情相反。所以，雖然快樂很重要，但並不要求在所有地方都是第壹。
比如，有些企業組織宣稱“企業就是家”，號召員工把企業當成自己的家，但實際上，這並不符合企業組織的特點。雖然家庭也是壹個正式的組織，有規範的契約和壹定的分工，但兩者是完全不同的。在企業組織中，壹定要明確誰說了算，責任怎麽劃分，要達到什麽目標。至於情感上的滿足和個人興趣，可以通過家庭組織來實現。
現實生活中，很多個體因為要在企業組織中尋求情感滿足，發展個人興趣，維護個人利益而不快樂，但在家庭中，卻堅持誰說了算，明確分工，設定買房買車的階段性目標。其實這是不同組織的核心差異的錯誤，管理方法沒有區別。
雖然正式組織也可以使用非正式的管理方法，但是企業組織和家族組織的非正式管理方法肯定是不同的，因為他們的權力、責任和目標不同。換句話說，企業組織的非正式管理是從個人愛好開始的，家族組織的非正式管理是建立在情感滿足的基礎上的，這可能使各自的利益最大化。
“組織”含義的第二個關鍵——組織的重心是人，並不是說目前很多企業組織都是所謂的“以人為本”。
因為很多公司都宣稱員工是根本，實際情況是領導關註客戶開心不開心，員工關註領導開心不開心。基於組織對人的重視，真正的“以人為本”應該是員工關註客戶，領導關註員工，企業組織關註領導。
這恰恰是由組織的目標決定的。組織目標要求工作的起點必須滿足相應人群的需求，而需求的鏈條恰恰是企業-領導-員工-客戶。從組織內部管理的角度來看，這也決定了應該關註那些承擔更大責任並為滿足需求做出更多貢獻的人。
基於這樣的邏輯，很容易推斷出組織中職位最重要的人應該是責任最大的人。所以，壹個組織裏的每個人，地位都是不平等的。所謂“人人平等”，就是在機會面前人人平等(機會其實最終是受地位影響的，因為資源分配和機會流動往往與地位掛鉤)，人的地位必然是不平等的。
組織的另壹層含義:組織的工作方式是分工，組織是為了目標而存在的，即在明確目標前提下的系統化努力，在實踐中很可能更加復雜和“晦澀”，更多的企業在不知不覺中陷入誤區。
先看分工的工作方法。它是企業永續經營的關鍵，因為它可以基於組織架構、合作機制和制度實現對個人的各種能力補償，讓不稱職的人也能勝任，企業組織不會因為沒有任何個人而立即停止。
陳春花教授以自己在六和集團的管理實踐為例說:“我記得當我帶領這個企業進入年收入50億的時候，事業部總經理已經做到壹半了。他們走之前和我聊過，說有競爭對手想偷他們的過去，工資比這裏優厚多了。他們不想離開公司，但他們也珍惜這個全新的機會。我不反對他們離開。有管理人員問我為什麽不盡力留住他們。我問，‘我們能同樣對待他們的競爭對手嗎？’我的提問者說沒有，所以我告訴他，‘每個人都想追求更好的發展。既然不能給別人同樣好的待遇，為什麽還要留著別人？所以，我沒有留下來。相反，我鼓勵他們去做，希望他們做好。他們離開後，雖然會給我留下6個空缺，而且很可能我壹時找不到合適的人選來接替他們，但是空缺的職位可以讓我給更多的人提供晉升的渠道和提升的空間。我可以讓兩個人接手壹個人，12人接手這六個人。他們合作完成任務是沒有問題的，整體成本不會增加太多。同時，被提拔的人會得到很大的激勵，給別人希望。"
這是組織的工作方法和邏輯，也深刻影響著“組織是為了目標而存在的”。從這個角度來說，組織內容排名第壹的不是人，而是組織的目標。
這就要求——組織目標必須是有效的。組織只有制定自己的有效目標，才能吸引追隨者和追隨者。要保證目標的有效制定，離不開對自身產品、市場和服務的正確認識，以及組織資源整合的能力。
陳春花教授以壹個著名企業案例的主角海底撈為例，他說:“當海底撈進入北京市場時，在仔細分析了這個市場的特點後，發現北京特別缺乏'服務精神'，因為這裏的人普遍'熱衷於大事而不關心小事'，像端茶倒水這樣為別人服務的工作被視為缺乏成就感、難以入眼的小事。因此，海底撈明確表示，其經營目標是贏得服務，因此在北京招聘服務員並不容易，因為培養服務員的服務意識並不容易。同時，海底撈也不擔心讓客人在自己家門口排隊，因為他們還提供美甲和遊戲等待期服務，排隊成了享受全套服務、獲得更多附加值的更多環節。”
妳真的知道什麽是“管理”嗎？
對“管理”的普遍理解是，管理是通過計劃、組織、指揮、協調和控制，分配人力、物力、財力和信息資源，從而高效實現組織目標的過程。相比較而言，陳春花教授對“管理”的定義更為簡單:管理是通過員工和其他機構的資源來實現同壹目標的工作過程。
簡單分解:管理者作為決策者，要讓員工知道什麽最重要，讓員工和機構的活動更有效；管理是有章可循的，是壹個過程。沒有對錯，只有好與壞，高與低，就是面對事實，解決問題。管理層只對績效負責，管理層是“管事”而不是“管人”；管理作為壹種分配，要讓壹線員工獲得和使用資源。
與組織相比，管理是壹個復雜的過程，常識性的誤區不比組織的精密儀器少，因為如果組織是精密儀器，那麽管理無疑就是儀器無法高效運轉的實現過程。尤其是在中國的企業組織中，對管理的常識性誤解也頗具中國特色。
比如中國的企業領導，往往很佩服“精明”的員工。換句話說，能夠深刻理解領導意圖、準確猜測其想法的員工，在中國的職場中往往比較受青睞，被視為高智商和高情商的結合體。再比如，組織或人力資源管理總是在意那些提意見、坐立不安的員工，考核指標側重於效果(如考勤打卡、活動熱情)和態度，而不是效率和能力。再比如，管理和運營的目標錯位。在追求薄利多銷的情況下，管理層更強調流程改造而不是規模和成本控制。在建立服務成功的過程中，管理層關註的是規模和成本控制，而不是最簡化的流程。在品牌的管理上，管理層去控制成本而不是加強質量。
我們的管理者往往認為，下屬在自己的崗位上幹了這麽多年，積累經驗後也該明白該怎麽做了。或者，有的管理者認為，“我的下屬跟著我很多年了，他難道不了解我的脾氣和想法嗎？”更何況，有些下屬在沒有得到明確指示的情況下，會覺得這是領導的信任或考驗？再問的話，要麽辜負領導的期望，要麽顯得太傻，真的不好說。
但實際上，這些都是導致管理效果難以到位的觀念，也是嚴重損害管理效率的觀念和行為。在管理者的位置上，要明確管理者作為決策者，就是要讓下屬知道什麽是最重要的。
例如，陳春花教授說，“在咨詢行業有壹個流行的故事。壹個咨詢師去壹家公司，老板很高興的說‘妳來的正是時候，幫我培訓員工，因為他們笨的跟豬壹樣，我說什麽他們都聽不懂’。接下來，咨詢師去培訓員工，員工卻對咨詢師說:‘妳去培訓我們老板吧，他說的全是鳥語，我們根本聽不懂。’"
這裏說的幾乎是很多企業的真實情況:老板和員工根本談不攏。管理者有時候喜歡把事情搞得復雜難懂，以此來顯示自己的獨特性和深度，但管理者要做決定，還要讓大家去執行。如果不對下屬所做的事情進行分析和明確安排，結果只能是每個人都憑著自己對工作的理解、對企業的熱情和對自己職責的理解來完成任務，結果很難統壹和達標。
壹個員工即將離職，人力資源經理趕緊問他為什麽離職，是因為工資還是因為職位。但這往往沒有用。對於決定離開的人來說，說實話不可能有什麽好處。可能會說人家根本不會接受，可能會接受但認為自己離開了就享受不到好處。所以幾乎所有的離職原因都不是真正的離職原因。這是人力資源管理的定期總結。
但是，這並不意味著不需要做離職面談或離職調查，也不意味著為了減少員工流動，應該更多地關註那些經常發表意見並要求升職加薪的人。相反，是提醒管理者註意傾聽他人，並不時反思:默默工作、默默付出的員工是否被忽視了？
相應的，管理學中有壹個規律:管理是壹個過程，是在事實面前解決問題，用結果來評價問題。管理沒有對錯，只有好與壞，高與低。重點是吸引壹群有組織目標的人，讓他們願意聚在壹起做出壹個結果。
好的管理必須只對績效負責，保證壹線員工有資源可用。如果管理的天平在努力與信用、態度與能力、道德與才能這三個要素中傾斜，那麽壹個好的管理過程應該總是向後者傾斜。關註對組織有貢獻，有能力的人，因為貢獻和能力對組織績效更有效。
比如，有的員工在組織裏呆了30年，最後對自己說“雖然沒有貢獻，但我把壹生都奉獻給了它”；有些員工每天按時上班，嚴格遵守公司的規章制度，與同事合作時經常承擔後勤服務。總之，他們態度絕對好，但是工作能力壹般，不能擔當重任。作為管理者，妳顯然很難認同這樣的管理效果。
有人會質疑，在能力和道德之間，能力如何優先？就像這個比喻:有能力有道德的人是壹等品，沒有能力有道德的人是廢品，有能力有道德的人是危險品，沒有能力有道德的人充其量是殘次品。現實情況是，往往很難得到壹等品，也不願意接受廢品。在危險品和殘次品之間，好的管理應該選擇危險品嗎？
陳春花教授說:“德與才的天平應該只在兩種情況下傾向於前者:壹種是在招聘過程中註重應聘者的素質；第二是晉升時，根據彼得原理，組織中的個人總是被提升到不稱職的職位，所以* * *的前提是基於道德考察。”
標簽
好的管理還體現在始終服務於業務任務，不會出現上面所說的管理和業務目標的錯位。此外，它可以清晰地分配權力、利益和責任，這將影響企業的健康和可持續經營。管理的理想狀況是組織和員工的個人目標合二為壹，這就離不開管理來彌補組織的不足，即關註人性。