澳柯瑪的“掛職聘才交流會”就是內部人才市場的典型。許多才華橫溢的澳柯瑪員工已經走上中高級領導崗位，包括銷售部門經理。遺憾的是，大多數企業只註重從外部招聘人才，很少註重內部人才發掘的用人方式。事實上，與外部人才交流會相比，內部人才市場招聘有很多優勢，如節省招聘費用、簡化程序、不耽誤工作進度、激發員工潛能等。，對企業和員工來說是“雙贏”的做法。
2.構建人才流動信息鏈要實現人才在企業內部的合理流動，就必須構建完整的人才流動信息鏈。人才流動信息鏈的構建從企業產生人才需求開始，經過招聘、考核、薪酬等環節，直至員工離職。企業內部人才流動的完整信息鏈包括崗位需求、資源規劃、員工招聘、績效考核、薪酬福利、員工辭職六個環節。這六個環節全面覆蓋了當前人力資源管理的需求，能夠有效幫助企業整合公司的人力資源管理。
人才流動信息鏈的構建要通過人力資源管理系統來實現(HRMS)。人力資源管理系統可以動態跟蹤每個員工，並將與員工相關的各種信息存儲在壹個集中的數據庫中，從而統壹管理員工的信息。人力資源部門可以分析這些信息，為企業內部的人才配置提供參考。
3.建立內部跳槽制度是打破內部人才流動壁壘的重要措施。讓員工“跳槽”不僅能極大地挖掘員工的潛力，還能穩定公司的人才。日本索尼公司原則上讓員工每兩年換壹次工作，特別是對於精力充沛、有上進心的員工，不是被動等待換工作，而是主動給他們施展才華的機會。此外，索尼員工可以在每周的內部小報上看到各部門的“招聘廣告”。如果他們有興趣，可以自由地秘密申請，他們的老板無權阻止他們。索尼員工通過內部跳槽系統找到自己喜歡的崗位，積極性大大提高；而索尼則可以及時發現並提拔人才，克服埋沒人才的弊端。而且人事部門還能發現壹些老板頻繁“外流”下屬的問題，以便及時采取對策補救。
內部跳槽制度不是少數人才爭奪崗位的偶然機會，而是與每壹個員工息息相關的內部流動的制度化形式。內部跳槽程序要盡量簡單，整個過程要對員工保密。員工可以毫無顧慮地陳述“跳槽”的原因，如果被錄用，可以跳到新的部門或新的崗位。即使沒有被錄用，也可以選擇其他崗位繼續應聘。
4.定期人才盤點已經成為許多企業人力資源管理的重要組成部分。人力資源作為壹種重要的資源，需要像其他資源壹樣進行分析。定期人才盤點是對特定時期的人力資源進行調查，通過績效管理和能力評估，統計員工的整體表現、優勢和有待改進的地方。進壹步說，就是發掘和發現壹批具有特殊才能的潛在員工，記錄和跟蹤他們的個人職業發展傾向，並參考調查結果和評估結果明確崗位和發展目標，做出相應的人力資源戰略規劃，對員工進行動態管理。
為了建立內部人才流動機制，定期的人才盤點是必要的。通過人才盤點，企業管理層可以通過數據明確人力資源配置的現狀，更好地配置人力資源，使人力資源的潛在優勢得到最大限度的發揮。其次，人才盤點也是對企業人力資源管理的總結和提升，可以在發展中回顧，在回顧中發展，實現企業人力資源管理的良性循環。再次，人才盤點也會讓企業發現那些不適合發展的員工，及時將其淘汰出崗位。