產業互聯網時代，選人比育人更重要。要建立人才供應鏈，找到最聰明最能幹的人，在人才被挖走的地方建立防火墻(人才保護鏈)。
1，構建人才供應鏈的挑戰
招聘部門專業化。傳統企業積極應用互聯網技術進行轉型升級和業務轉型。最稀缺的人才是領先的管理人才和互聯網技術R&D人才。如何搜索和識別那些最聰明、最有能力、最感興趣的人，是人才招聘部門面臨的核心命題。這對人才招聘部門的能力、技術、標準提出了新的要求。現在很多企業招聘全球人才，人力資源部門本身的專家水平也是壹個很大的挑戰。
跨界人才思維。過去對人才的使用可能是基於行業和企業本身的特點。產業互聯網時代，是實體經濟人才和虛擬經濟人才的交融。要生產出滿足消費者需求的好產品，企業需要不同領域的頂尖人才參與，雇主需要跨界思維。比如華為手機在歐洲的設計部門，邀請了很多歷史學家、美學家、音樂家、設計專家，這是壹個跨界的人才組合。
粉絲的人力資本。壹個企業想要招到並擁有自己需要的所有人才是不現實的，也是困難的，但是通過粉絲人力資本的積累，我們可以在企業和產品的粉絲中找到能夠為我們提供產品創新和創意的人才，構建壹個專門的粉絲人力資本共同體，讓人力資本不局限於企業內部，也可以充分利用全球的人力資本。從某種意義上說，員工就是客戶，客戶就是員工。產品的叠代創新需要粉絲和客戶的參與，人力資本需要延伸到客戶身上，在客戶中尋找潛在的粉絲，在與粉絲互動的過程中接近消費者的真實需求。
人才潛能的二次開發。那麽，基於互聯網轉型和產業轉型，人才需要轉型，能力需要提升。這包括現有人力資源的潛能開發、能力轉化和新領導力開發，以及增量人才的二次開發和評估。比如壹個互聯網技術人才去傳統企業，不是簡單的讓他做電子商務，或者簡單的做互聯網技術。事實上，他需要重新開發自己的能力，以更好地滿足企業的要求。
2.構建人才保護鏈的挑戰
在傳統經濟、實體經濟和虛擬經濟融合的過程中，企業必然面臨人才的競爭，如何為人才構築防火墻是另壹個挑戰。為了留住優質的人力資本和那些特殊的人力資本，單純用工資已經不再有效。要用期權和金手銬留住人，包括建立聯合投資基金，開發人力資源流動趨勢模型，停止同行業競爭，簽訂壹些相互不挖人協議，避免人才流失。企業不僅要在全球範圍內挖人，還要防止人才被挖。
二、新的思維模式和文化整合的挑戰
產業互聯網時代，企業面臨的最大問題是互聯網專業人才與傳統產業人才的文化沖突與融合。如何提高空降人才的存活率，如何提高傳統企業互聯網技術人才的成功率？
1，從根本上改變思維模式。
首先是人力資本價值的思維方式。傳統企業人力資本成本低，而互聯網人才待遇普遍較好。空降互聯網人才的待遇和傳統人才差別很大。如何平衡地面部隊和空降兵的待遇差異，是不得不面對的問題。
其次，互聯網時代強調客戶價值優先，燒錢第壹。傳統創業者註重的是成本和金錢的投入，希望在短期內看到實際效果，但是我們知道投資互聯網首先是要燒很多錢的，這讓那些壹直處於“妳要看到投資回報”思維中的傳統創業者心裏沒有底。
第三，互聯網人才的人格尊重和授權。傳統行業強調員工的服從和規範操作，互聯網人才習慣人格尊重和有效授權。在傳統行業的氛圍下，我們不得不思考如何有效激發互聯網人才的創新，實現客戶價值。這也涉及到新的溝通和領導方式。傳統行業的創業者如何學會與互聯網人才進行積極有效的溝通，是壹個難題。
最後是低容錯率和高容錯率的矛盾。傳統行業很多東西都是標準化的，不允許出錯。但在互聯網時代，允許他們犯錯，在叠代創新中不斷接近目標，是壹個試錯的過程。
2.不斷優化人才的生存土壤。
首先是文化的開放和包容。在傳統企業融入互聯網企業的過程中，首先要做的就是企業文化的轉型和融合，優化人才生態環境。
其次，要幫助互聯網人才找到價值創造點。這是傳統行業互聯網人才生存的關鍵。企業要幫助互聯網人才了解傳統行業，讓他們找到自己的價值創造點。互聯網技術對傳統行業的真正應用，是用互聯網思維和互聯網技術改造企業運營、改造企業組織、改造供應鏈和價值鏈，這比傳統電商時代對互聯網技術和互聯網人才的要求更高。傳統行業的互聯網人才不應該是二流、三流，而應該是超壹流的人才。
第三，高級管理團隊的新領導發展。最近我遇到的幾家公司都面臨這個問題。引進的人才和高管團隊無法溝通，面臨著如何基於互聯網思維發展和升級傳統行業創業者和高管團隊的新領導層。
最後，要適應人力資本價值導向。我們必須接受這個現實。在互聯網組織中，人力資本的價值占主導地位，而在傳統行業中，貨幣資本占主導地位。所以在傳統行業和互聯網行業融合的過程中，傳統行業要逐漸習慣人力資本的價值，讓人力資本在企業決策中有更大的話語權。
3.賦予人力資源管理新的職能。
我們需要創新工作環境和人才的評價和激勵方法。傳統行業的評價機制和評價方法已經不適合評價新的創新型人才，包括創新型人才的培養機制，實現跨界人力資源管理。
第三，角色、定位、職能轉變和新能力的挑戰
轉型不是壹蹴而就的，也不可能說轉型就能輕松實現。我們需要從觀念、理念、技術、業務體系的創新上進行系統的變革。
1，面臨新角色的轉變和新定位
在產業互聯網時代，人力資源部門扮演什麽角色，如何重新定位，如何轉變職能，提升能力，都是傳統企業人力資源管理的新課題。從人力資源管理的整體發展趨勢來看，人力資源管理正逐漸走向戰略和業務夥伴的角色，走向專家中心和* * *享受中心的定位。
2.新趨勢:人力資源管理平臺(三支柱模式)
目前國內壹些優秀的企業，如華為、騰訊等，已經開始實施三支柱模式，賦予了人力資源管理新的職能。
三支柱模型將人力資源管理分為三個部門。壹個是人力資源專家中心(COE)，像華為現在有全球COE中心，包括戰略參與、流程優化、制度制定、標準確定、文化培育。二是人力資源平臺部(SSC)，負責招聘管理、培訓管理、薪酬管理、績效管理。例如，騰訊不再稱其為人力資源平臺部門，而是SDC，它被稱為* * *交付中心。以下分子公司、事業部需要享受的人力資源服務全部放到平臺部。三是人力資源業務合夥人(HRBP)，主要負責人力資源政策和制度的決策，了解各業務系統的需求，為各業務系統提供業務支持。這是壹家為人力資源提供個性化解決方案的機構。所有這些變化意味著人力資源的組織結構發生了革命性的變化。
3.大多數傳統企業很難滿足三足鼎立模式的條件。
第壹，專家型人才匱乏。三支柱模型的構建基於客戶的流程組織、人力資源管理的戰略層面和業務驅動。它的應用適合於人才密度大、人力資源管理水平高的企業，而我國大部分企業甚至還沒有建立人力資源的專業職能。如果要成立人力資源專家中心，就要在企業內部建立專家權威，讓專家在重大政策制定和公司決策上有投票權。我們很多企業的人力資源部門地位很低，不能參與企業決策，設計的政策和制度通常得不到高層的認可。另外，專家人才稀缺，所以專家中心沒用。
二是基於大數據的人力資源管理基礎薄弱。建立人力資源平臺* * *服務中心是大數據人力資源管理，平臺需要實現人力資源的信息化、集約化、模塊化、標準化、流程權威化。我們很多集團公司連員工多少、員工多少這些基本信息都沒有，更別說大數據了。但作為發展趨勢，未來要想提高人力資源的效率，還是要走上平臺化、享受化的道路。
第三，HRBP的專業能力短缺。目前的現狀是，HRBP基本都是壹些沒有經過人力資源培訓，沒有系統學習過人力資源專業知識，沒有系統的理論和技術框架體系的業務人員在做，導致HRBP缺乏職業自信，也使得HRBP真正被派到各個業務系統時無法發揮作用。華為、騰訊都面臨這個問題，國內其他企業就更不用說了。
4.三大系統面臨著協同和閉環運行的巨大挑戰。
很多企業在進入三足鼎立模式後，仍然面臨著三個部門之間合作和閉環運作的困境。
三支柱模式的核心是以客戶價值為基礎，真正把人才看成是客戶提供的互動服務，要服務於公司的戰略、員工和企業管理者。企業的全流程系統必須基於內部客戶關系來構建人力資源的業務流程，但很多企業的業務流程根本不是基於客戶價值的，導致三個系統無法實現有效協調和閉環運行。
另外，三大體系建立後，專家中心、平臺中心、HRBP的價值創造點在哪裏？很多公司根本沒有發現。首先，作為專家中心，其價值創造點是戰略性人力資源產品的研發、跨團隊疑難問題的咨詢、公司戰略的研究、基於戰略和外部環境變化的人力資源政策的制定。比如對於每個下屬公司，對於人力資源的各種疑難雜癥，專家中心是否有能力解決。其次，作為* * *服務平臺的中樞，基於大數據的人力資源產品和服務能否得到滿足，取決於提高效率，為各業務系統提供模塊化、標準化的產品和服務支持。最後，作為HRBP，它提供個性化的人力資源業務解決方案，這考驗HRBP的專業能力。
所以三個部門都是基於戰略和客戶價值來實現有效協同。以前是選擇教育，放在壹邊，現在是基於三足鼎立的協同。所以我們在流程、管理機制、運營體系上會有很大的變化。
5.思想、概念、技術和業務系統的系統創新。
在產業互聯網時代，我們的HR部門越來越網絡化、模塊化，人力資源管理的工作模式也發生了變化，從職能人力資源管理走向項目管理。在騰訊和華為，現在是項目組制。圍繞客戶需求和公司戰略，需要開發什麽樣的產品，需要在組織內部進行什麽樣的人力資源管理職能，都是通過項目團隊進行的。項目組成員，有的來自COE中心，有的來自HRBP中心，有的來自* * *服務中心，有的來自其他業務部門，項目化運作打破了人力資源職能的邊界墻，組織項目任務組與業務部門整合，人力資源管理呈現出項目化管理模式和分布式網絡結構。
包括考績制度也將改變。我稱之為復合性能。這裏既有工作業績，也有項目業績。
這些都對我們傳統的人力資源管理職能以及人力資源管理的運作和組織提出了全新的挑戰。總之，三支柱模式是產業互聯網時代人力資源職能轉變的必然發展方向。轉型不是壹蹴而就的，也不可能說轉型就能輕松實現。我們需要在理念、觀念、技術和商業制度的創新上進行系統性的變革。
第四，人力資本價值管理的挑戰
在人力資本價值優先的時代，核心問題是對人力資本進行有效的價值管理。無論時代如何變化，我們還是要回歸到人力資源價值管理的經典三要素:價值創造、價值評價和價值分配。
1.分享人力資本的權利和決策權在增加。
在工業互聯網時代，人力資本成為企業價值創造的主導因素。在這個前提下，人力資本必須擁有兩個權利，壹個是剩余價值分配權，壹個是決策權。
在傳統經濟條件下，貨幣資本占主導地位，剩余價值的分配由貨幣資本決定，占70%和80%。進入人力資本價值時代，情況發生了變化。人力資本不願意分成20%，而是希望分成50%和60%。這就面臨著如何給人力資本定價，如何確定人力資本在整個企業價值創造中的分配比例。這是人力資本價值分配面臨的新問題。
人力資本成為價值創造的主導因素後，將要求企業擁有更大的決策權和話語權。陌陌創始人唐嫣在公司上市前擁有39.8%的股權和39.8%的決策權。但在美國IPO後，股權被稀釋到26.3%，但話語權提高到78%，也就是說在董事會的投票權提高到78%。這是什麽意思？人力資本比貨幣資本有更大的決策權。以前叫同股同權，現在叫同股不同權。人力資本不僅參與企業的利潤分享，而且擁有比貨幣資本更大的話語權。因此，話語權的界定對企業提出了新的挑戰，尤其是在貨幣資本仍占主導地位的傳統企業中，如何解決人力資本的定價和確定是壹個全新的課題。
2.人力資本對貨幣資本的侵害。
很多企業都在引入人力資本合夥人制度，人力資本有了更多的利益分享和更多的話語權空間。以前資本和勞動的關系是剝削關系，現在逐漸發現人力資本反過來侵害貨幣資本的利益，尤其是在很多上市公司。由於內部人控制，許多上市公司隨意侵害中小股東的利益。過去研究貨幣資本如何剝削人力資本，現在要研究人力資本如何剝削貨幣資本。
如何實現貨幣資本和人力資本的價值平衡，是人力資源管理中需要深入研究的問題。以前叫資本實力，現在是人力資本因內部信息控制侵犯貨幣資本利益，甚至人力資本的權利被無限放大。這也是壹個值得關註的問題。
3.人才定價模型的探索問題。
產業互聯網時代，出現了很多新概念，比如人才眾籌、人才IPO、人才投行等。因此，在人才定價模式上有大量的創新和嘗試。
4.價值管理新理論。
因此，進入人力資本價值優先時代，核心問題是對人力資本進行有效的價值管理。在我看來，無論時代如何變化，我們還是要回歸到人力資源價值管理的經典三要素:價值創造、價值評價和價值分配。我在這裏和大家分享壹下我最近總結提煉的“價值管理六原則”。
價值管理的六大原則
誰來定義價值:不是企業本身，而是客戶。
誰能創造價值:不僅是企業家和高管，在互聯網時代，每個人都是價值創造者。
如何創造價值:商業模式創新和組織模式創新激活人力資本的價值創造。
如何高效創造價值:從孤軍奮戰的個人英雄到* * *享受與協作，人力資本與貨幣資本實現“* * *創造，* * *治理，* * *享受”。
如何評價價值:測量與綜合認可評價。
如何分配價值:平衡和分享相關利益，分享是最好的控制。既要防止貨幣資本侵害人力資本利益，也要防止人力資本侵害貨幣資本利益。分享是解決所有矛盾的終極鑰匙。
5.分散化、自組織和創造性對基於能力的資格的挑戰
“互聯網+”之後，尤其是產業互聯網之後，企業的組織模式發生了變化。新的組織模式是去中心化的、自組織的、面向創客的。因此，它對基於能力的資格提出了新的挑戰。
1，資質標準的挑戰:後天看明天。
過去，當我們建立資格標準時，我們站在昨天，看著明天。我們為人力資源設計了各種資格標準，總結了基於卓越績效的最佳實踐，並形成了資格體系。基於過去的成功看明天，為明天選拔人才。
在工業互聯網時代，我們需要的思維是從後天看明天。資質標準需要超前，基於未來，基於企業戰略和文化演繹，而不僅僅是成功的關鍵事件。
2、崗位資質與項目組織的矛盾。
互聯網時代，人才無法清晰描述職業發展通道。在傳統的職能型組織結構中，壹個人的職業生涯是可以清晰規劃的。而以項目為核心的組織架構，像小米，連職位都沒有，大家都是工程師。這就面臨著互聯網時代對傳統資質等級制度的挑戰。在傳統企業轉型的時候，我們是否應該繼續堅持資質？
比如以前很多資歷都是基於能力發展通道，而現在人可能三分之壹的時間在崗位上，三分之二的時間在各種項目上。今天在這個項目團隊，明天在那個項目團隊，如何建立復合型人才標準的資質，打造新的成長鏈，成為資質本身的巨大難題。
以前我們崗位的人有壹系列標準動作。現在更多的行動是可選擇的，無法提前確定，這也是責任設計面臨的挑戰。
3.職業發展渠道與員工創造的矛盾。
互聯網時代，很多企業沒有中心，員工分散。員工有想法，公司覺得好，就可以給妳項目，做好，發展公司。最後，員工變成老板。這種創客模式與傳統的職業發展通道相矛盾，徹底顛覆了舊的資格體系。
然而，資格仍然是人力資源管理的基礎工作，需要在網絡和項目組織中賦予資格新的含義、內容、方法和操作基礎。
第六，員工滿意度和敬業度的挑戰
新概念:基於回報的需求滿足。不僅要根據貢獻給予回報，還要多方面滿足員工的需求。建立* * *創新，* * *治理，* * *共贏的文化，為員工打造服務鏈和服務價值體驗。
1，基於退貨的需求滿足
傳統企業現在面臨壹個很大的問題，就是如何提高員工的滿意度和敬業度。薪酬設計是基於回報還是基於員工需求的滿足？這個問題看似簡單，卻涉及到整個人力資源薪酬體系的重構。其實理論上壹直有爭議。
在華為，很清楚薪酬是壹種獎勵，而不是需求的滿足。但在互聯網公司，人力資源產品和服務是基於員工需求的滿足而開發的。
所以傳統企業現在在薪酬設計上面臨兩難。是員工為企業做了貢獻才給妳獎勵嗎？還是先滿足員工需求，再要求員工為企業做貢獻？很多企業的人力資源都是基於如何首先滿足員工的需求，提高員工對人力資源產品和服務的價值體驗，這是壹個不可回避的事實。客觀來說，企業的人力成本肯定是在大幅上漲。
同時，不容忽視的是，最著名的世界級企業是惠普和諾基亞。這些企業以員工需求為導向，盲目構建人力資源體系，導致過渡性福利，人力成本高，結果倒下了。
所以我現在提出的想法是，基於回報的需求滿足，不僅要基於對回報的貢獻還要多方面滿足員工的需求。如建立* * *創新、* *治理、* * *共贏的文化，為員工打造服務鏈和服務價值體驗。
2.全面認可激勵
另壹項重要措施是善待員工全面認可激勵。對組織的價值貢獻和工作努力及時給予特別的關註、認可或獎勵，以激勵員工發展潛能，創造高績效，提升員工滿意度和敬業度。比如員工只要做了有利於公司、有利於客戶價值、有利於自身成長的事情，就會得到肯定或獎勵。認可的內容包括:績效認可、員工發展認可、管理改進認可、文化認可、員工關懷認可、合作認可、客戶認可等。包括利用移動互聯網隨時在手機上進行評價審批和微審批。
七、激活創新人才的挑戰
如何解決活力下降和持續激活的問題，如何創新持續激活的人力資源機制和制度是核心關鍵。
互聯網時代，另壹個挑戰是如何持續激活創新人才。資本市場造就了壹大批有錢的員工。當這些員工變得富有後，企業如何繼續激勵他們？
互聯網企業強調小資，追求工作生活平衡，傳統企業強調狼性。當互聯網人才與傳統企業結合，狼性與小資如何實現有效協調？比如互聯網公司壹杯咖啡實現有效溝通，而傳統公司認為咖啡和茶點是成本。
現在的企業需要尊重和理解人性，但最終還是要回歸價值創造。可以強調小資，引入競爭淘汰機制。我認為競爭淘汰機制是不斷激活企業永恒的人力資源管理的真理。
企業常說，要讓員工開心，體驗價值，關鍵是讓員工開心，有體驗價值。如果這個企業讓懶惰的人、平庸的人、不創造價值的人快樂，那離死就不遠了。
八、人力資源效率的整體挑戰
最後壹個挑戰是，互聯網時代終將回歸到人力資源效率的管理。如何基於大數據優化人力資源的服務，如何提高人才的價值創造力和戰鬥力，如何開發人力資源效率的評價體系，都是我們現在面臨的新挑戰。時間關系不會展開。