張侍威
(河南鑫匯礦業有限公司)
今年是中華人民***和國成立60周年。地質工作也隨著***和國走過了60載的風風雨雨，經過幾代人的艱苦奮鬥和不懈努力，地質工作為國民經濟和社會發展奠定了資源基礎。得到了黨和國家的充分肯定。
目前我國現代化建設面臨著礦產資源緊缺，石油、鐵礦石對外依存度迅速提高，特別是鐵礦石的對外依存度已經達到了71%。礦產資源的瓶頸制約已經越來越成為我國現代化建設的最大制約因素之壹，緩解資源瓶頸是地勘工作的首要任務。要緩解資源瓶頸的制約，就要抓住難得的歷史機遇，就要通過深化地勘單位改革，解決地勘工作中存在的矛盾和問題，從而提交國家急需的礦產資源。
在當前進行的地質找礦改革發展大討論中，地質勘查單位如何“戴事業的帽子，走企業的路子”，是地質人特別是地勘單位的領導幹部需認真思考的問題。雖然大家都不願面對，但它確確實實擺在了大家面前，到了必須回答的時候。
壹、礦業公司是地勘單位改革的較好選擇
(壹)公益性事業與經營性活動分開，是國土資源行業改革的壹條基本原則
1998年以來，為適應社會主義市場經濟的需要，使地質工作更好地為經濟建設服務，對地質單位進行了體制改革。可分為兩大部分:壹是原地礦部和有關工業部門的地質勘查隊伍實行屬地化管理;二是按照政、企、事分開的原則，將地質工作劃分為基礎性、公益性、戰略性和商業性兩大塊，分別由地質“野戰軍”和礦業(勘查)公司承擔。把基礎性、公益性地質工作作為壹種相對獨立的公***事業，其工作成果提供全行業、全社會使用。商業性地質工作，包括礦產資源勘查、水文地質調查、工程地質勘查等，以市場為導向，以技術經濟評價為基礎，實行有償服務和成果有償轉讓。野戰軍成為人員精幹並相對穩定、裝備優良，以高新技術為支撐、調查與科研相結合，能擔當重大戰略任務、善於攻堅打硬仗的高素質、誌業化隊伍，總體規模約15000人。盡管在公益性地質工作與商業性地質工作之間、中央與地方公益性地質工作之間、中央與地方公益性隊伍的關系之間，仍然存在壹些關系需要理順，但大部分地勘單位及工作人員不能歸入野戰軍的序列是不爭的事實。大部分地勘單位將從事商業性地質工作。
地質隊伍這幾年投資相對比較充裕，日子過得比較滋潤。但是應當看到，地勘單位企業化改革的要求壹刻也沒有停止，企業化經營的改革任務遠沒有完成。國務院《關於加強地質工作的決定》第十五條明確:深化國有地質勘查單位改革。進壹步落實國務院關於地質勘查隊伍管理體制改革的方案，按照事企分開的原則，推進國有地質勘查單位的改革。地勘隊伍進行屬地化、企業化的體制改革的目的是為了促進地勘隊伍更好地運用市場機制，更緊密地與地方經濟發展相結合，更有效地發揮地質工作為經濟、社會發展全方位服務的多種功能。雖然改革會有困難和風險，但改革勢在必行，不改革沒有出路，倒退更沒有出路。根本之策，就是要利用好當前各項優惠政策，大力深化內部改革，轉變管理方式和運營機制，打好基礎，創造條件，做好迎接新挑戰的各項準備。改革早晚都要推進，與其被動改革，到時被動，不如主動改革，占據主動地位。但千萬不要因為形勢好，銷蝕改革創新的意願。
(二)實現企業化的主體是礦業公司
我局近20年的改革發展過程值得回顧。河南有色地礦局在20世紀80年代初，圍繞實現“以地質找礦為中心”的要求，實行了專業化改組，建有地質勘查、物化探、綜合研究與成礦預測等專業隊伍，形成了延續近20年的現有地勘單位格局。隨著國家經濟體制逐步由計劃經濟轉向商品經濟，進而轉向市場經濟，我局地勘隊伍體制，也隨之歷經壹個艱難的探索過程。從簡政放權，解決政事企分離的問題，到租賃經營、承包經營，以及內部經營機制轉換，都由於地勘單位是壹種事企不分的載體，難於確立在商品經濟和市場經濟中的主體地位，而使改革顯得蒼白無力，收效甚微。90年代後期，由於國家任務銳減，地勘工作降到了歷史的低谷，大批技術人員為了生路，紛紛脫離地勘單位外出尋找生計。為了彌補地勘經費不足，局積極開辟工勘市場，發展多種經營，興辦了許多我們並不熟悉的產業，走了很多彎路。進入新世紀，隨著勘查開發壹體化思路的確立，又花了壹定的精力，投資、培植礦業。但這些產業的要素都是按地勘單位分散配置和經營的，產業弱小、雷同，經營機制落後等問題長期得不到解決。
《國務院關於地質勘查隊伍管理體制改革方案》出臺後，明確了地勘單位體制改革方向。但如何推進企業化經營?選擇什麽模式去實現企業化?企業化的主體是什麽?又壹次擺在了我們面前。多年來，我們推進企業化改革，是以地勘單位為基本單元，以搞活每個地勘單位為出發點。實際上，這些地勘單位，是在計劃經濟條件下，按照專業分工、成礦區帶、行政區劃原則設置的，在市場經濟條件下，地勘單位的這種組織形式，已不適應社會化大生產的客觀要求。多年改革發展實踐壹再證明，要搞活每個地勘單位是不可能的，地勘單位整體推進企業化是不現實的。必須從搞活整個地勘經濟出發，推進以局為單元，以優良資產為紐帶，以優勢企業為龍頭的隊伍組織結構調整和資產重組。因此，把適應市場的生產要素遊離出地質隊這個母體，並以局為單元圍繞主產業進行重組，培植起具有帶動產業發展的骨幹、龍頭企業，建立現代企業制度，才能真正實現企業化。實現企業化的主體不是地勘單位，而是產業實體。
我局經過近20年企業化改革探索，已逐步形成了以礦產勘查、工勘施工業和服務業這樣壹個產業格局，市場經營收入已占全局總量的壹半以上。要實現企業化，首先必須建立進入市場的企業主體。2004年，局通過重組、改制，形成了具有壹定規模和實力的產業群體(地礦公司、巖土公司、勘察公司)，它們是全局實施企業化的主體。可以說，地礦公司是近20年改革發展實踐的壹種必然選擇。
(三)礦業公司是實現知識、技術、管理等要素參與分配、實現“致富家業”的有效載體
在當前地勘單位仍戴事業帽子的狀況下，受原有政策的束縛，地勘員工的工資收入只能依據國家有關工資制度，不可越雷池半步。地質工作者戰嚴寒，鬥酷暑，櫛風沐雨，職工的工資收入與其貢獻不成比例，長期下去，留不住人才，不利於地礦事業的可持續發展。因此，增加員工的財產性收入，是提高地勘職工總體收入的有效途徑之壹，是留住人才的重要手段。
提高河南有色地勘員工的財產性收入，有政策依據。國務院《關於加強地質工作的決定》第十九條明確:逐步建立知識、技術、管理等要素按貢獻參與勘查開采收益分配的新機制，為穩定地質人才隊伍創造良好環境。提高河南有色地勘員工的財產性收入，有具體的方法。河南省有色金屬地質礦產局在2009年工作會議上提出了“積極探索資本、技術、管理和信息等生產要素參與勘查開發效益分配的實現形式和辦法，逐步增加財產性收入在職工總收入中所占的比例。支持職工通過個人資本參與局、隊所辦的經營性項目和局、隊屬公司改制，享有所有者相應的權利和義務。”因此，礦業公司是實現知識、技術、管理等要素參與分配，完成“致富家業”的有效載體。
綜上所述，礦業公司的組建，符合國家有關地勘單位改革的大政方針，是提高職工收入的有效載體，是我局經過20多年艱難篩選的結果。
二、礦業公司面臨的機遇與挑戰
成立礦業公司進行經營活動，有好的政策支撐。國務院《關於加強地質工作的決定》第十三條明確，完善商業性礦產資源勘查機制。確立企業在商業性礦產資源勘查的主體地位。鼓勵國有地質勘查單位與社會資本合資、合作，組建礦業公司或地質技術服務公司，鼓勵發展多種所有制的商業性礦產資源勘查公司和機制靈活的找礦企業。規範的礦業公司有完善的法人治理結構，有靈活的經營機制。礦業公司有壹支思維活躍、年輕有為、充滿活力的員工隊伍。
但是也應當看到，新成立的礦業公司也面臨著諸多挑戰:資本實力不強，有潛力的礦業權不多(幾乎為零)，技術力量還比較薄弱，核心競爭力不強。還沒有開展地質工作的市場準入證:地質勘查資質證書等。
三、礦業公司的發展之路
(壹)勘查開發壹體化是礦業公司發展的正確道路
礦業公司到底應該怎樣發展，走什麽樣的發展道路，不同的人，在不同的時期，會給出不同的答案。作為從地質勘查單位分離出的地礦公司，比較多的會給出從事地質勘查及相關地質技術服務的答案，應該說這樣的回答符合常理:地勘單位幾十年壹直從事找礦工作，有壹套成型的工作程序，工作起來輕車熟路。而資源開發工作是另壹學科，是下遊產業，過去接觸不多，同時開發的環境當前也不優，有畏難情緒。
其實，勘查與開發工作是壹體而不是對立的。勘查與開發是礦業的不同階段。勘查是開發的基礎，開發是勘查的結果。近期，地勘單位從上到下都在大力推進勘查開發壹體化。這是非常正確也是十分必要的。從河南省有色金屬地質礦產局實際來看，地質勘查是我們的優勢，在地質勘查領域我們擁有自己的核心技術，有過硬的勘查實力，在河南省乃至全國占有壹席之地，這是不爭的事實。另壹方面，開發卻是我們的“短板”。無論思想意識、人員狀況，還是工作經驗，我們都還不適應。也正因如此，局從實現經濟“裂變式”發展的要求出發，加大了推進礦業開發的工作力度，要求壹隊(院)壹礦。勘查只能解決生存問題，勘查是“打工經濟”，開發才能“裂變”。礦業公司也要改變思維定式，真正樹立“勘查立業”、“開發富業”的觀念，加速從勘查業為主導向以開發為主、勘查業為輔的產業結構轉變，致力於打造不同規模的礦山主體。
大家都知道，紫金礦業是以黃金為主導產業的礦產資源的勘探、采礦、選礦、冶煉及礦產品銷售的礦業公司。在5月31日英國《金融時報》最新公布的2009年度全球500強企業排行榜，紫金礦業首次成為全球500強上榜企業，排名第243名，其控股公司分布在全國20多個省區和海外8個國家。自2000年8月實施股份制改造，到2003年12月在香港上市，再到全球500強，紫金礦業僅用了9年時間。紫金礦業獲得了巨大成功，並開始走快速持續發展的金光大道，成為國內外黃金行業中壹個有朝氣、有活力的公司。公司董事長在談到紫金礦業快速發展的最重要的原因時說:對礦業企業來說，誰擁有資源就擁有了明天。紫金礦業的成功根本在於資源戰略的成功。紫金礦業是勘查開發壹體化的成功例證。
因此，“優化的勘查人才、技術和信息+社會資金(包括其他資金)+優化的開發人才、技術”是礦業公司理想的運作模式。
此外，礦業公司在工作中，還要把握好當前與長遠的關系，要立足當前，但更要著眼長遠。只有立足當前，盡快獲取壹定的經濟效益，才能獲得公司股東的支持，有利於工作的順利開展。而只有著眼長遠，才能制訂出符合公司實際的發展戰略，為公司股東獲得持續回報提供有力支撐。獲取占有資源並進行有效開發是取得成功的關鍵。
(二)不斷培育自己的品牌，形成核心技術
目前，河南省內有擁有地質勘查資質的勘查單位不少於30家。單是河南省有色金屬地質礦產局也有10家，大家都在鄭東新區鑫地大廈上班(只是樓層的不同)，大家采用同壹個取費標準———中國地質調查局2006版。如果礦業權主在選取勘查單位時除了樓層不同而無其他參考標準，如果在地質勘查方法上沒有自己的特色，方法手段雷同，那麽勘查項目的獲得是礦業權主上電梯按錯數字選擇的結果，這該是多麽的不幸!勘查單位在在市場上需要面對的，不僅有來自同層次不同系統的單位競爭，還有來自同壹個系統的各地勘單位的競爭。如何讓消費者不是因為按錯樓層選擇到妳，而是思想意識中非妳莫屬，方法只有壹個:創造出自己的差別優勢，打出自己的品牌!深入分析自己單位的基本狀況，找出自己的優勢所在，並加以優化，提煉，形成自己公司獨特的見解，再把這種見解推廣出去，讓礦業權人知道妳與眾不同。在其他條件同等的情況下，人們總是會對那個有特色的單位最感興趣。大家都知道，在我們局，要開展二維地震工作，找外部協作的隊伍，立即會毫不猶豫地想到煤田物探隊，這就是品牌!
大家目前都在喊沒有好資源，事實果真如此?以金礦為例，好開的礦難以取得，難開的妳若無從下手，當然就找不到資源了。紫金礦業這幾年為什麽能占有較多的資源，就是靠技術創新、科技創新。他們所上的項目不是品位低，就是難選冶的，技術創新為自己贏得了壹個很大的發展空間。如貴州的水銀洞金礦，壹家外國公司花了二、三千萬元勘探費後，不敢再做了。而紫金礦業解決了“卡林型”金礦的難選冶問題，目前水銀洞的金金屬儲量為68.3t，該礦成為紫金礦業三大金礦之壹，其主營業務成本為42.98元/克，遠低於國內其他黃金礦山平均水平。目前，紫金礦業在低品位氧化金礦、低品位銅礦、微細浸染型難處理金礦、復雜硫化銅金礦選冶技術方面的突破，使許多原不能開發或沒有開發效益的“呆礦”得到成功開發利用，不僅填補行業的技術空白，支撐了紫金礦業各礦山的開發，同時也為紫金礦業未來控制和開發其他低品位、難處理礦山提供了可靠的技術準備，這些技術已成為公司的核心競爭力。河南發恩德礦業公司在洛寧縣沙溝銀鉛礦區針對極薄礦體所采用的削壁充填法的采礦方法，為公司的贏利作出了重要貢獻。依靠先進技術，紫金礦業的發家地———紫金山金銅礦的金金屬儲量就越挖越多!現在的累計儲量達到300t。現在，紫金山金礦已經成為中國單體礦山可利用儲量最大、采選規模最大、黃金產量最大、礦石入選品位最低、單位礦石處理成本最低、經濟效益最好的黃金礦山，成為中國唯壹世界級特大型金礦!就是因為它們掌握有關鍵技術，有金剛鉆!
對於中小礦業公司來說，目前最需要培育或掌握的核心技術就是對礦業權的價值與前景，基本可以做到“壹過目就心中就有數。”
(三)建立健全機制體制，吸引人才
技術源於人才。人才的競爭，直接的表現是吸引人才政策的競爭。但根本的是培養、吸引、使用人才的機制的競爭。人才的市場機制是礦業公司追求的根本目標。要有多維的人才觀，即多渠道、多視角發現和起用人才。要有流動的人才觀，即建立開放靈活的人才流動機制。全力打造人才的“蓄水池”。
進行收入分配制度改革，倡導按生產要素分配(按生產要素投入的數量和質量及其貢獻率分配)。長期以來，國企按勞分配的分配形式基本是工資+獎金+津貼，由地勘單位改組而成的礦業公司大多數的分配現在仍然是這種模式。由於社會歷史條件的局限，同時也由於按勞分配本身的歷史局限性和長期形成的分配機制的弊端，致使按勞分配不論是工資、津貼還是獎金，都帶有濃厚的平均主義色彩。
規範的礦業公司中，必須突破這個傳統的分配模式，積極探索體現經營者責權利相統壹、與現代企業制度相適應的按生產要素分配的形式和途徑，不斷調動和激發企業經營者的積極性和創造性。如實行年薪制、期股期權制、科研成果、專有技術、知識產權等要素參與分配。以崗位作為參照系，通過按崗持股、崗變股變的動態持股原則，將人力資源要素資本化，從而將潛在的資源落實為可衡量的、現實的價值，成功實現企業從人力資源管理向人力資本經營的質的提升，促進了員工與企業基於***同利益的和諧發展。