中小民營企業人力資源管理現狀如何？

改革開放之初，大多數中小民營企業都是在計劃經濟和市場經濟的體制夾縫中發展起來的。受當時創業環境和制度因素的影響，企業的成功與企業主的敏銳眼光、個人魅力、創業精神和特殊稟賦有關。然而，體制轉軌過程中市場給予的巨大機遇掩蓋了中小民營企業的管理缺陷。這壹時期，大多數中小型民營企業采用的是以個人為中心，以家庭為主導的管理模式。企業家的個人魅力和人格魅力成為企業凝聚力的主要來源，對保證決策的高效率和企業的初始凝聚力起著決定性的作用。因此，初創期中小民營企業管理活動中的非程序化決策、非制度化管理、非理性執行和隨意性構成了初創期中小企業管理的基本點，而轉型期的諸多商機支撐著企業的快速成長，其自身內部管理的不足並未引起足夠的重視。隨著體制改革的深入，在宏觀經濟環境和微觀經濟主體內部條件發生深刻變化的情況下，中小民營企業面臨的競爭對手越來越強大和多樣化，競爭更加激烈。僅僅依靠靈活的機制獲得大量市場機會的時代已經不存在了。相反，中小企業原有的管理弊病日益暴露，成為制約其成長的桎梏。管理問題主要體現在:企業規模擴大與管理能力不足的矛盾；產權不清導致嚴重的“內部人”控制；壹家獨大導致發展風險增加，員工凝聚力下降；決策的隨意性與企業追求長期利益最大化需要理性決策之間的矛盾；家庭紐帶與科學化、制度化、規範化管理的矛盾。這些矛盾主要體現在企業內部的人力資源管理上。本文將從三個方面分析中小民營企業在人力資源管理方面面臨的問題。缺乏科學的人力資源戰略隨著經濟的進壹步發展和中小民營企業主及企業管理人員素質的不斷提高，他們對企業人力資源也有了更全面的認識。越來越多的企業逐漸意識到人力資源管理對企業發展具有重要的戰略意義，並著手制定自己的人力資源規劃，也取得了壹定的成效。同時，為了解決應對管理的問題，許多中小民營企業管理者請專業咨詢機構進行診斷，制定相應的企業戰略規劃和人力資源規劃。由此看來，中小民營企業對人力資源管理重要性的認識正逐步從意識轉向實踐。然而，由於意識和實際操作的差異，人力資源管理和人力資源投資的理念往往不壹致，導致企業戰略規劃和人力資源戰略不協調。如何科學地制定適合企業的人力資源戰略，已經成為中小企業的壹大難題。但在初創期和成長初期，有限的資源更傾向於生產和銷售，而在市場競爭環境發生變化、企業進入穩定成長期後，人的因素的作用越來越重要。中小型民營企業原有的管理模式，如照搬制度，已不適合企業的實際情況，管理更加隨意、缺乏科學性的弊端正在成為制約企業成長的瓶頸。雖然以人為本的理念已經被大多數企業的業主和管理層所接受，但在實際執行過程中，“人情”更多的是與“人性”相混淆。根據對廣東省中小企業的調查，當被問及制約企業發展的最重要資源時，63%的企業主認為是融資，47%的企業主回答是產品銷售，38%的企業主認為是市場開發，只有33%的企業主把人才和改善內部人力資源放在緊迫的議事日程上。同時，由於人才流動性大，中小企業對人力資源的投資更為謹慎，而企業的快速發展和對人才的迫切需求，人才都是從人才市場招聘的，人力資源投資並不能真正視為企業的基礎投資。相應地，這些企業在制定市場戰略、產品戰略和投資戰略時，也未能制定相應的人力資源戰略來支持。用人機制需要進壹步完善和規範。中小民營企業管理中的突出問題是家族式管理。根據中國社科院1999的抽樣調查，浙江省民營企業民營股份比例超過90%，其中大股東比例高達66%，處於絕對控股地位；還有其他同姓兄弟，占相當比例，約14%。另壹項由中國社會科學院社會學研究所和全國工商聯研究室組織的對全國21個省、市、自治區250個市縣的1947家民營企業的抽樣調查也顯示，目前我國民營企業普遍采用家族所有制形式；企業的所有權和經營權緊密結合，決策權和管理權高度集中在企業主手中；家族成員在企業中占據重要地位。很多企業主認為，企業的穩定發展必須由我自己或者我的家人來管理。2002年完成的《中國民營企業調查》指出，資本、風險和決策、管理權力的三個“高度集中”是當今民營企業的共同特征。下圖為不同規模的民營企業家對直接掌握經營權的態度:(圖略)(資料來源:2002年中國民營企業調查報告)這種民營企業在創業初期所采用的家族式管理模式，在壹定階段和範圍內具有不可比擬的優勢。如內部的凝聚和團結，提供可以充分利用的信貸資源，避免“導致風險”和代理人的“逆向選擇”，降低代理成本。但是當企業發展到壹定階段，劣勢就明顯暴露出來了。企業發展的歷史習慣使得他們往往表現為不安分的局外人，任人唯親，過度集權，論資排輩等等。企業的局限性可以表現為:①企業沒有足夠的可信賴的親屬可用。如果靠熟人拓展人脈，關系往往復雜，信用度低。②人才壓力越來越大。現代企業受到技術專業化和管理專業化的挑戰，民營企業僅靠原有的家族成員很難保證企業的可持續成長。③近親繁殖信息量少，思維狹隘。(4)由於家族成員在企業中控制的資源較多，容易在企業中無意中排擠外來人才，尤其是壹些引進的管理“空降兵”在企業中的存活率往往較低，外來人員對企業缺乏認同感，難以真正融入團隊。人力資源管理組織和人員配備專業化程度較低的中小民營企業意識到人力資源管理的重要性，但由於管理基礎薄弱，人力資源部門職能定位不明確，人力資源管理部門先天不足。雖然中小企業不能像大企業壹樣有壹套完整的人力資源管理體系。但其職能是相似的，必然具有貫穿企業管理全過程的人力資源規劃、招聘、考核、培訓、激勵、考核、薪酬、社保、勞動關系等壹系列職能。目前，許多中小企業的人事管理職能正在追隨原國有企業的腳步，在國有企業中，人事工作僅承擔行政人事事務和勞資利益。人力資源管理職能界定不清，尤其是缺乏對核心員工的激勵，會影響士氣進而影響企業績效，尤其是在高科技民營企業。直接後果就是人力資源管理組織不科學，人員配備不合理，仍然由人事行政部門承擔或者直接由行政後勤部門的人員承擔。就人員配備而言，不僅專職人力資源經理很少，而且分工也不明確。即使有，也大多沒有接受過專業培訓，大多停留在員工檔案管理、工資、勞保福利等日常常規管理上，是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。因此，要改善中小民營企業人力資源管理的現狀，重要的是人力資源經理必須是受過專業培訓、了解企業現狀的高層次人才。同時，也要科學設置企業人力資源管理機構。忽略了人力資本的投入，由於知識技術的爆發式增長和快速更新，職業半衰期越來越短。企業要想在競爭中創新發展，就必須對員工進行終身教育和培訓，保證企業發展所需的人才和技能的更新。然而，大多數民營企業在人才培養上存在壹些短期行為，沒有與企業發展戰略相匹配的系統化、持續性的培訓機制。只使用不培訓已經成為普遍現象。由於企業規模小，固定培訓經費不足，培訓地點和培訓時間難以保證，培訓方式多局限於師徒制。培訓內容以企業應急需求為主，唯壹的培訓成了短期行為。對廣東省614家中小型民營企業的問卷調查顯示，324家企業(占52.7%)在上崗前采取相關技能培訓。以做為訓的家庭有271個，占44.13%；只有14家企業回答送員工去學校培訓，僅占被調查企業的2.28%。當被問及員工培訓存在的主要問題時，在583份有效問卷中，有147人回答師資力量不足，占比25.2438+0%；171家庭，占29.3%；114家庭回答培訓不能安排生產任務，占19.6%；不做培訓安排的員工最多，達到237人，占比40.1%；仍有82家企業未對員工培訓做出任何安排，占比14.06%。很多民營企業盲目追求短期效益的快速增長，認為人才培養成本高於直接招聘；人們認為，人才培養的技能越高，人才流失越快。所以他們不重視也不願意培養人才，導致人力資源貶值。另外，有些企業雖然比較重視人才的培養，但是只重視新人的培養，忽視老人的培養。中小民營企業沒有摩托羅拉那樣的財力進行培訓，也沒有完善的薪酬設計和良好的勞資關系可以依靠。因此，為了避免培訓後員工流失帶來的培訓投資風險，大多數中小民營企業寧願從市場上招聘相關專業人才，也不願花錢自己培訓。眾所周知，除了培訓成本，在外部招聘和內部培訓之間，還存在人員任命的風險。從長遠發展、企業安全和員工忠誠度考慮，內部培訓是符合成本核算原則的明智之舉。缺乏長期有效的薪酬激勵機制在中小型民營企業中，員工薪酬壹般采用底薪加獎金或底薪加提成的方式，且具有壹定的靈活性。這對普通員工來說可能是好的，或者說企業發展初期沒有太多的短板。隨著企業的發展和人才結構的復雜化，對於核心員工來說，薪酬不僅僅是謀生的手段，或者說是獲取物質和休閑需求的手段，更是人的自我滿足和自尊的需要。單壹的薪酬體系已經不能滿足核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須進行調整。比如考慮合理設計核心員工的持股比例，公開同崗位的市場工資水平，增加培訓機會，增加額外的保險和福利，或者改善工作環境，提供良好的休假和員工娛樂。另外，中小民營企業對員工的績效考核主要是基於企業既定的目標和任務，其方式多是員工對上級命令的執行和服從，其標誌主要是立竿見影的工作效率。由於缺乏相對完整的績效評價指標體系和操作流程，難以根據科學的評價結果全方位激勵員工。企業多以升職加薪和獎金作為激勵手段，不利於充分發揮員工的積極性、主動性、創造性和潛力，不利於員工積極參與管理。企業在采取物質激勵時，如果沒有科學的考核機制，分配就以主管的個人判斷為準，就會導致分配不合理，缺乏依據。往往是企業花了錢卻收到了激勵的預期效果；如果承諾沒有兌現，有的企業對員工做出物質激勵承諾，甚至簽訂目標責任制激勵合同，但最後有的甚至根本沒有兌現，不僅挫傷了員工繼續工作的積極性，也損害了員工對企業的感情和對領導的信任；采取不規範的“救火”激勵政策。有些企業為了在某個部門出現問題時激勵員工，會發放特別的獎金。這種政策，不僅不能真正起到積極作用，事實上獎懲不清，而且還會造成企業內部的混亂。在缺乏良好的績效評價和激勵機制的情況下，員工缺乏積極性，甚至沒有歸屬感，往往不能專心工作，更談不上“全心全意”為企業服務。這些問題在目前大多數中小民營企業中都存在，並逐漸被人們所認識。他們也在積極引入壹些科學的考核機制或軟件，大膽嘗試壹些新的考核方式，比如360度考核、目標考核(MBO)、關鍵指標考核(KPI)。中小型民營企業在人力資源管理方面具有相當大的優勢，如組織層級少，對市場反應靈敏；靈活的機制有利於吸引優秀人才等。如果能夠合理解決以上三個問題，將會極大地改善企業人力資源管理的現狀，成為企業贏得競爭力的重要源泉。