1.樹立“以客戶為中心”的理念，將CRM管理理念融入企業文化。
雖然CRM的實施在形式上表現為壹些軟件包的組合、調試、安裝、測試和運行，但信息管理的核心是壹個新概念。當我們從產品驅動型經濟轉變為客戶驅動型經濟時，我們最需要的是企業組織態度的轉變。這是因為商業運作模式將逐漸從由內向外(以產品為中心)過渡到由外向內(以客戶為中心)。考慮到目前的商業運作模式，在企業中培養以客戶為中心的文化的重要性不言而喻，其優先性不應低於任何技術上的考慮。過去，在特定的經濟環境和管理環境下，中小企業已經形成了帶有* * * *的企業文化。這種企業文化突出表現在，企業管理的重點是內部資源管理，而客戶前臺這種重要的外部資源缺乏相應的管理，因此客戶對供應商或品牌的忠誠度普遍降低。因此，CRM系統的成功實施和應用必須將CRM管理的理念融入到企業文化中，否則實施過程中就會出現障礙。
2.加強企業基礎信息化建設。
因為CRM是企業信息化的壹部分，它只是給企業提供了了解和發現客戶需求的可能，並不能給企業帶來實際的利益。只有將這種需求轉化為滿足用戶需求的產品，提供優質的服務，才能真正發揮作用。因此，CRM必須與供應鏈管理、企業資源計劃等先進的管理理念和技術相結合，實現企業內外部供應鏈需求和資源的優化配置，實現企業前臺統壹的客戶聯絡功能和後臺業務活動的同步運行，真正使企業能夠實時響應客戶需求。
3.調整組織結構，重組業務流程。
業務流程再造是成功實施CRM的前提。在部署CRM的過程中，應徹底檢查所有與客戶相關的業務流程，並抓住關鍵的無缺陷環節，對有缺陷或可能受影響的環節進行認真調整和改進。為了適應CRM系統帶來的變化，企業必須在組織結構和部門職責上做出相應的調整，強調以流程為導向的組織模式的重組，打破職能部門主義的思維模式，將流程中涉及的下壹個部門視為客戶。在流程再造中，會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、業務流程的改變、權力利益的重新分配等復雜因素。如果企業不能妥善處理這些問題，就會給企業帶來不穩定因素。
4.業務需求分析
就像兩個人做事不壹樣，不同的公司活動通常是商業策略的基礎。如果壹個公司面向客戶的活動與競爭對手的不同，那麽它可能會建立自己的競爭優勢。因此，該公司需要仔細審視其獨特的客戶管理方式，並指導整個CRM項目的實施。這樣，公司就要決定其業務需要關註的各個方面，以及如何相應地開展CRM項目。
在業務需求分析階段，要與銷售、營銷、客服經理召開壹系列會議，討論CRM系統的需求和策略，最終就理想的CRM系統達成共識。這樣做的目的是充分確定各部門對CRM的期望，並整合各部門的需求，形成壹個理想的CRM方案的整體視圖和基本框架。通過CRM調查和業務分析，我們可以發現哪些業務領域最需要自動化，哪些領域需要業務流程改進，以及在選擇CRM解決方案時應該考慮哪些技術特性。