企業的分類標準有很多。根據不同的商業形態和大體分類，我們大致可以將其分為:R&D企業、生產企業、貿易企業、服務企業和物流企業。
生產型企業不僅要有工廠車間加工生產自己的產品或代生產的產品，還要擔負起流通和銷售的環節。當然，他們也可以將銷售和營銷環節外包給專門從事銷售代理的貿易公司。貿易型企業的特點是能夠把握市場和洽談業務，控制和推動供應鏈中產品轉化為商品的流通管道，並在流通過程中賺取適當的利潤。貿易型企業和生產型企業密不可分。
對於中小企業來說，由於資金實力和管理能力的限制，往往不重視R&D、生產、銷售、物流等各個環節，壹般只能專攻某壹部分業務才能生存發展。所以中小企業往往做的是供應鏈上的某壹項業務，不會從頭到尾都做。
中小企業是企業規模形態的壹個概念，是指相對於大企業而言的壹些規模較小的企業或處於創業初期和成長期的企業。到目前為止，國際上還沒有統壹的中小企業定義，各國的定義標準也不壹樣。
壹般來說，國際上對中小企業的定義可以分為定性定義和定量定義。定性的定義主要從企業的素質和地位出發，考慮企業在競爭中是否處於先天弱勢。定性定義壹般分為三個特征:1，市場份額小，2，獨立運營，3，創業者擁有獨立所有權。量化定義試圖通過壹定的量化標準來準確定義中小企業，壹般包括三個指標:1，從業人數，2，總資產，3，營業額。
貿易型中小企業有自己的特點，因為他們的業務是促進和控制商品流通渠道。因此，要提高企業的競爭力，不能從產品研發和產品質量入手，而應該在營銷管理上下功夫。比如積極采用電子商務降低交易成本，獲得更多交易機會，開闊視野，擴大企業宣傳。
由於在貿易銷售公司工作多年，做過銷售代表、市場經理、市場總監等職位，對貿易市場的營銷管理有壹定的經驗。現提出壹些個人觀點，與同仁共勉，以供討論和指正。
壹、企業規模對營銷的影響
壹個銷售代理公司，不管妳年營收是100萬還是5000萬，員工是3個還是30個，妳的規模都在向越來越大的方向發展。如果維持現有規模不求擴張，也是公司的戰略選擇之壹。但無論是擴大規模還是守住市場，精耕細作都將是公司管理的重要方面。如何在市場競爭中更強更穩，取決於管理軟件:科學管理、提高人員素質、營造企業文化、優化激勵機制、優化業務流程等等。所有這些方面都會影響壹個公司的競爭力，使其在變幻莫測的市場中靈活應變，具備強大的綜合商戰能力。
人們常說“船小好調頭”，意思是小公司靈活多變，能根據市場變化迅速調整戰術，做到逐利避險，常勝將軍。然而，並不是所有的小公司都有靈活有效的管理機制。往往是管理者和管理制度的問題。歸根結底還是人的問題。如果公司管理中本位主義和官僚主義盛行，人們只關心自己的利益，只站在個人和部門的角度看問題，像政治這樣的小公司就不會以市場為中心，而會以私人和部門利益為中心，內耗內力，市場反應速度可能會比壹些大企業慢，缺乏市場競爭力。
企業在創業初期往往實行粗放式管理，只註重結果而不註重過程，不管黑貓白貓抓到老鼠就是好貓。但是等公司成熟穩定了，就要進行精細化管理了。我們應該把重點放在完成目標過程的管理上，也就是細節管理。如果每個細節都控制得好，結果肯定會相對最優，細節往往決定成敗。
小企業不能因為規模小就放松管理，降低對人員素質的要求。相反，小企業要求各個部門的員工都要有較好的素質，管理者要有較強的專業能力，同時管理者要有綜合能力，因為小企業在分工和崗位的充足性上不如大企業明確。各種問題的解決，往往需要管理者具備全局、綜合的判斷能力，而不是僅僅管理自己部門的幾個人。壹旦需要其他部門協調，他們很無奈，沒有意見。
因此，對於貿易型中小企業來說，企業規模適中，戰略調整靈活，適應市場變化，但必須建立在合理科學的管理制度下，人員素質強，企業主對市場有充分的認識和敏感。小而精，小而強是公司管理的方向。只有在這種精兵強將的人事結構和管理方針下，才能做好營銷管理。
第二，企業在供應鏈中的地位對營銷的影響
所謂供應鏈，是指由供應商、制造商、分銷商、零售商和客戶組成的產品生產和流通網絡，包括商流、物流、資金流和信息流四個流程。在分工越來越細、專業要求越來越高的供應鏈中，每個流程中不同節點的功能可以由不同的企業承擔。
如果壹個貿易銷售公司是廠家的全國經銷商，那麽它在供應鏈中的地位是在廠家之下，在區域內各級經銷商之上，屬於壹級經銷商。從產品生產後期來說，可以說是壹人之下，萬人之上。這是壹個咽喉位置，對廠商的品牌推廣起著決定性的重要作用。它控制著區域內的各種營銷因素:資源投放與平衡、渠道設置與授權、推廣策劃與推廣。有了這麽多的權限，我們也要承擔更大的責任，那就是需要向廠家承諾完成壹定數量的銷售任務。
這裏要區分兩個概念，總經銷商和總代理，代理和經銷商是不壹樣的。簡單來說，代理商就是作為委托方的代表，負責某個品牌產品在某個區域的整體運營。壹般委托方將收入結算給代理方，也可以稱為支付傭金。代理商對商品沒有所有權，只通過負責促銷活動和實際銷售來賺取傭金或提成。經銷商以自己獨立的身份經銷廠商的產品，需要購買商品的所有權來獨立開展營銷和銷售活動，獲得銷售收入。
那麽很明顯，經銷商的方式比代理商的方式更有壓力，因為要和廠家或者上遊經銷商進行現金現貨交易。如果雙方協商，廠家或上遊經銷商可以給壹定期限的結算，但還是要進貨，做庫存。但是代理商不壹定要買壹定量的貨才能產生庫存，所以不會有資金占用的資金壓力。
如果妳是總經銷商，面對下遊經銷商各種類型商品的不同訂單，壹定要做好合理的庫存，既不能缺貨，也不能出現滯銷的庫存模式。庫存量過大或過小都是不正確的。因此，訂單預測將對公司現金流的安全性產生重要影響。這種判斷需要對市場銷售的準確把握和科學預測，同時要考慮到交貨周期、廠商的生產能力以及對廠商訂貨流程的熟悉程度等因素。避免過度的資金占用是壹個非常重要的工作要求。存貨過多造成的資金周轉不暢的情況，往往會影響到公司管理的其他方面，產生負面影響。
此外，總經銷商從供應鏈的立場來看，比如在營銷組合的各個環節，都有“受制於人”的先天弱點。實際市場上幾乎所有的反饋信息都是由總經銷商上傳到廠商總部的。總經銷商很清楚市場上的問題，但如果廠家忽視或曲解了總經銷商的反饋，那麽廠家出臺的措施和政策就不是對市場問題的正確判斷和應對。
因此，作為總經銷商，面對下遊經銷商，不僅要能代表廠家形象，執行政策，還要盡力準確反饋市場情況，增加反饋頻率。同時要盡量配合廠商的區域市場策略，避免決策不壹致帶來的市場問題，克服這種渠道地位的先天弱勢。
貿易型中小企業在供應鏈中的位置決定了其具體的控制因素，並不是所有的因素都能發揮影響。其實只有廠家才有真正全面的營銷管理因素，貿易型公司的特點只是在供應鏈的某個環節實施相對的營銷管理。
三，企業文化對營銷的影響
企業文化是指全體員工認可和遵守的、具有企業特色的價值觀。商業原則、商業風格、企業精神、道德規範和發展目標的總和。企業文化包括企業物質文化要素、企業制度文化要素和企業精神文化要素。
有句話說，對於小企業來說，老板的風格就是企業的風格。這種說法有壹定道理。如果有壹個開明睿智的老板，那麽這個企業的制度建設和文化建設壹定是民主、公開、公正、合理的。如果壹個老板雷厲風行，果斷果斷，他也會要求企業的員工做事幹凈利落，不拖泥帶水。如果壹個老板細心細致，作為下屬就不會馬虎懈怠。各種例子可以證明商業領袖對企業文化的深刻影響。
貿易型中小企業特別強調銷售人員的素質。營銷人員和銷售人員都要有各種“功夫”，商場上的智慧和謀略是戰鬥中的南拳北腿。銷售團隊管理是營銷管理的壹部分，關系到營銷的成敗。壹般來說，企業中壓力最大的部門是銷售團隊。在壹定的壓力下，銷售人員可以發揮自己最大的潛力和創造力，甚至做出超出自身能力的成績。因此，壓力管理應在銷售團隊中適當采用。我們可以利用企業文化的特點，由業務經理在日常工作和業余活動中灌輸給各級銷售人員，讓每個人都承受壹定的壓力指數，以鼓勵他們積極工作。
壓力的比喻是“鞠躬”。如果壓力太小，就不能產生足夠的彈力把箭射得很遠。如果壓力太大，就有可能把弓折斷。如果企業的“弓”不夠飽滿，管理松散，沒有制度化，就會導致人們在工作和應對事情上的被動懈怠。這就需要用企業管理和企業文化來熏陶和培養，使之向良性的局面轉變。壓力管理對於銷售團隊的管理是必要的。適度的壓力可以產生更高的效率，同時結合合理人性化的獎勵制度。公司需要建立適合公司特點的科學規章制度，聘用自律負責的管理人員，進行及時有效的企業培訓等。所有這些方面都將直接影響營銷管理的成敗。
企業文化並不全是老板影響的，各個部門的經理都有壹定的作用。如果在壹個企業中，老板對公司基層工作缺乏真正的了解，僅僅依靠唯壹的管理渠道和信息渠道，這種授權應該建立在管理者具有較高專業素質的條件下。如果管理者只站在自己的利益，不站在企業的整體利益，他不會代表老板傳遞作風和文化，反而會截留信息。上傳發布的信息不壹致，夾雜著很多個人主觀信息和結論，導致企業信息不壹致，思想不壹致，行動不壹致。久而久之，企業文化的弊端就會顯現出來。
營銷管理與企業其他管理的關系也需要企業老總們的重視。壹旦內部合作不暢，矛盾加深，就會嚴重阻礙企業的發展。
創建學習型組織是時代對企業的要求。無論是企業主、管理者還是普通員工，都應該提高自己的知識和能力。小企業雖小，這艘船也是在風雨飄搖的市場中前行。商場和戰場壹樣，是智慧和策略遊戲的戰場。不學習就會面臨被淘汰的危機。學習要把學習和實踐結合起來，不能盲目和片面，脫離實際。比如學習營銷管理工具，對於中小企業來說，並不需要像大企業那樣建立非常系統的營銷管理體系。學習了解後，就可以采用大膽使用的原則，通過探索就能找到有效的管理方法。
企業文化對營銷非常重要，這不僅是企業主和股東的事情，還需要管理人員的積極參與和建議。按照正確的方式方法，逐步建立員工開心、老板放心的開放民主環境，促進企業營銷管理雙贏局面的形成。