中小家族企業人力資源管理壹、中小家族企業人力資源管理現狀
(A)任意的人力資源制度安排。
家族企業的管理機制具有自主性和靈活性，但在人力資源配置方面，基本的人事制度不健全，員工的招聘、聘用、培訓、晉升、辭退等沒有科學合理的制度規範和操作規程。往往是基於企業主過去的經驗和主觀判斷，非常武斷，感性大於理性，內外有別。家庭成員按能力任用，親友不論能力都被安排在重要崗位；家庭以外的員工崗位設計不合理，責任過大，要求苛刻。壹旦處罰過重，不僅會挫傷非家屬的積極性，也很難招到高素質的人員。
(2)對重學歷輕能力的人才的認可。
我國大多數中小家族企業是在城鄉個體工商戶和各種專業戶的基礎上發展起來的，企業主文化水平較低。在創業過程中，他們深刻認識到知識對企業發展的重要性，紛紛招聘高層次的專業技術人員和管理人員，為企業的進壹步發展奠定了人才基礎，這是壹個非常可貴的轉變。但在人才認知上，很多家族企業很容易走向另壹個極端:只有學歷？。不分析職位需求，不註重職責分工，不計用人成本，盲目追求高學歷應聘者。所以它出現了？高消耗人才？現象，貪名不求實效，用高學歷裝點企業門面。這不僅極大地浪費了國家的人力資源，增加了企業的成本，也直接影響了企業的經濟效益。
(3)重技術輕管理的人才結構。
眾所周知，技術進步已經成為企業發展的重要基礎。沒有先進的技術支持，產品必然缺乏市場競爭力，降低附加值，影響經濟效益。而很多家族企業人才結構單壹，過於註重技術領域，忽視管理人才的引進和培養。在家族企業中，企業家往往是企業的專業技術人員，是行業內的專家，在技術創新和產品開發方面有自己的優勢。但作為企業主，很容易陷入經驗主義，片面地認為有了先進的技術，就可以生產出高質量的產品，就可以占領市場，從而獲取利潤，甚至可以為了追求先進技術而進行研發。家族企業不遺余力地吸引專業技術人才，不註重管理部門的人員數量，缺乏人力資源管理的統壹調配和協調，忽視了科學管理在企業管理中的重要作用，形成了跛腳的發展局面。導致企業雖然技術能力先進，產品性能良好，但由於管理失靈，廢品率高，成本低，銷售差，售後服務差，整體經濟效益並沒有太大的變化。
(4)強調物質刺激，忽視人文關懷的激勵機制。
在家族企業中，企業與員工之間，員工與員工之間，員工與員工之間基本上是壹種關系。獎懲？把員工當成機器給自己掙錢，不僅缺乏長期有效的激勵機制，而且激勵手段過於單壹，主要以物質激勵為主。做得好就加薪，做得不好就扣錢。人不僅是經濟人，也是社會人，除了物質滿足外，還追求自我價值的實現。企業缺乏對員工的人文關懷，員工得不到歸屬感和信任感。
(五)重視引進而忽視培養的人才開發利用。
家族企業人才的發掘和培養是壹項長期而細致的工作。企業必須制定完善的人力資源開發和培養戰略，在企業內部形成合理的人才梯隊，才能使企業的發展經久不衰。但部分家族企業急功近利思想嚴重，短期行為較為普遍。在人力資源開發和管理上，我不想投資和培養自己，不想承擔人才的投資成本和人力資源投資的風險。總想享受成功，挖其他企業的人才墻；或者等到職位空缺影響正常運營後再貿然對外招聘。由於時間倉促，很難保證聘用人員的質量。
第二，中小型家族企業人力資源管理的癥結是信任缺失。
從中小型家族企業人力資源管理的現狀可以看出，目前人力資源管理的癥結在於家族企業主與外來管理者之間缺乏信任。受中國傳統儒家文化的影響，中小型家族企業壹般只把信任建立在？特殊主義的信任？在基礎上，這種信任是以血緣為中心，以親疏為範圍的信任結構。在企業關鍵崗位的人員選拔上，任人唯親，而不是任人唯賢，基本上是按親疏遠近排名；在企業的重大決策上，壹般只信任業主自己或者自己的人，但是對嗎？壹個局外人？信任是非常有限的。這表現在兩個方面:
首先，企業產生高層管理者的方法基本是遵循？特別信托？在信任原則下選擇人。在現代中小型家族企業中，70%以上的企業由企業主兼任，部分由內部人控股，外籍職業經理人很少。可以說，這主要是因為缺乏信任。壹方面，職業經理人進入家族企業還是相當困難的，即使進入企業，作用也會打折扣；另壹方面，對於家族企業的老板來說，要把企業完全交給從市場上聘請的職業經理人，還是比較困難的。
其次，中小型家族企業的重大經營決策和壹般管理決策主要由企業主決定，企業投資者將權力牢牢掌握在自己手中，不願意與企業聘請的管理人員分享企業管理的權力。而且企業規模越小，企業主受教育程度越低，企業主越傾向於直接掌握經營權。這樣壹來，企業聘請的管理人員往往會有被邊緣化的感覺，很難與企業主共事，直接影響了企業的管理水平和效果。企業主直接參與管理的原因大多是因為找不到可信的管理者。可見，中小型家族企業的所有者和管理者之間仍然存在著嚴重的問題。缺乏信任？問題，並由此直接影響到我國中小型家族企業的管理模式和組織結構，不利於企業充分發揮自身人力資本的效用。
第三，加強信任和激勵是中小家族企業做好人力資源管理的基礎。
擴大信任，強化激勵是做好中小型家族企業人力資源管理的基礎。這是大多數中小型家族企業在未來相當壹段時間內必須面對的問題。其中，在原有物質激勵的基礎上進壹步擴大企業內部的信任，更加註重精神激勵的作用，是非常重要的。當然，信任關系不是自然發生的，是通過雙方的投入和培養發展起來的，需要壹個合適的外部環境。
第壹，信任的基礎是財產權。
毅力來自於不斷的生產。產權激勵具有預期性、持續性和穩定性。在中小型家族企業的人力資源管理中，為了在企業主與員工之間、員工之間建立穩定的信任關系，激發員工的積極性，必須建立明確完善的產權保護制度，使信任建立在法制的基礎上。壹方面，要建立企業財產及其收益的產權保護制度，讓企業主相信自己的產權至少在法律意義上是受到保護的；另壹方面，也要承認和尊重企業員工對其人力資本的產權，人力資本的所有者有權要求其對人力資本的投資獲得相應的回報，從而促使企業全體員工最大限度地為企業貢獻人力資本。相反，在產權得不到尊重和保護的情況下，人們不可能為了自己的利益而對交易的另壹方建立信任。信任最多只能停留在血液中心？特別信托？範圍內，對於那些擁有企業所需人力資本的人？壹個局外人？難以建立信任關系，當然也就無法充分發揮企業潛在的人力資本，優化企業人力資源配置。
第二，信任的橋梁是溝通。
信任是建立在相互理解基礎上的長期期望。在壹個企業中，要想在企業主與員工、員工與員工之間建立這種長期穩定的預期，就要讓對方對自己的才能和品德有清醒的認識；另壹方面，只有對對方的才能和品德有了清晰的認識，才能建立雙方的信任關系。雖然企業主與員工之間、員工與員工之間有很多了解的渠道，但溝通是信息披露和信息搜索的重要渠道之壹。通過有效的溝通，讓管理者和普通員工達成理解，讓普通員工更好地理解企業的管理規定，並在實踐中遵循。通過有效的溝通和交流，即使企業在某些方面不能讓員工滿意，只要管理者和員工達成諒解，員工仍然會努力工作，對企業的工作給予支持和配合。
第三，信任的土壤是環境。
毫無疑問，在良好的環境中，人們更容易達成理解和信任。我們不能指望在相互猜疑、嫉妒和相互指責的環境中建立深厚的信任。壹個不守信用的企業主不能指望他的員工守信用。對於企業內部人力資源管理來說，需要營造壹個寬松、和諧、平等、公平的氛圍，促進企業內部健康人際關系的形成，為人與人之間信任的建立提供可能。
第四，信任的保障是制度。
就其本質而言，信任是不同利益主體之間的壹種長期穩定的預期。在自身利益得不到有效保護的情況下，談信任是沒有意義的。新制度經濟學原理告訴我們，制度的重要功能之壹就是為合作與信任創造條件，保證合作與信任的順利進行。制度作為規範人們行為的規則，是人們在廣泛的社會分工合作過程中，通過多次博弈而達成的壹系列契約的總和。有了系統，可以規範人與人之間的關系，降低信息成本和不確定性，把阻礙合作和信任的因素降到最低，把人與人之間的信任關系建立在堅實的平臺上。