據了解，隨著我國加入世貿組織，外資進入中國，以及中國企業走出國門，咨詢業的需求在迅速增長，咨詢業成為發展前景看好的產業。
咨詢業在世界範圍內發展很快。據有關資料顯示：在德國從事管理咨詢的公司有近7000家。在英國80%的大中型企業常年雇用咨詢公司為其進行戰略、組織、管理、生產和信息技術的咨詢。美國咨詢公司的服務內容涵蓋了管理、技術、工程、財務等方方面面。由於咨詢公司在信息系統、專業人才和技術分析等方面具有獨特優勢，越來越多的企業已經離不開咨詢業。 面對完全成熟的外國咨詢業，中國的咨詢業還相當“年輕”。據統計，我國***有各類咨詢公司3萬余家，而真正從事咨詢服務業務的僅1500余家，在咨詢業中做大品牌的只有幾家。國家經貿委市場局的壹位人士透露，我國的咨詢業市場還十分不完善，相當多的咨詢公司收集信息手段落後，主要停留在上門調查、電話訪問、表格統計等傳統的方法，收集信息的準確率不高，時效性不強，很難為企業提供系統、準確、及時的決策信息。另外，我國咨詢業人才匱乏，缺乏專門的培訓機構和熟悉企業運作的復合型人才。還有的咨詢公司，對企業的知識產權不能很好保護，咨詢計劃被超範圍使用，甚至被其它企業竊取。
大多數咨詢公司業務素質不高，對搜集來的信息缺乏加工本領，原封不動地提供給企業。還有的咨詢公司缺乏自律，漫天開價、敗壞了咨詢公司的聲譽，影響了本土咨詢業的發展。長期從事服務貿易研究的中國社會科學院財貿經濟研究所研究員說，中國的管理咨詢缺乏準確的市場定位，整個行業管理薄弱，咨詢公司小而散，形不成規模，就連在國內咨詢業發展較快的深圳，其咨詢公司的業務主要集中在營銷培訓、品牌培育、產品代理等初級業務，很少涉及企業戰略、信息決策等較高級的咨詢業務。高利潤的市場自然讓給了國外咨詢公司。 雖說國外的咨詢公司在咨詢業中搶占了先機，但他們在咨詢業務中高昂的收費和不了解中國的現實國情，構成國外咨詢公司致命的弱點。業內人士透露，由於中國市場的細分化，本土的咨詢公司和國外咨詢公司的業務基本不重疊，本土咨詢公司所做業務壹般規模小、服務要求繁瑣而特殊，國外咨詢公司看不上眼，也不壹定能做好，因此，本土咨詢公司有足夠的時間在業務中積累經驗，塑造品牌。同時，中國是壹個非常大的市場。
全國年銷售額1000萬元以上的企業有十多萬家，5000萬元以上的企業有3萬多家，如果這些企業按正常比例的5%開展咨詢業務的話，足能使我國的咨詢業吃飽，並快速成長起來。我國95%以上的企業屬於中小企業，企業在發展過程中，最需要的就是管理咨詢，因而，國內的中小企業是最有潛力開展咨詢業的市場。
據了解，由於國外咨詢公司以往的主要客戶多為跨國公司，咨詢方案的實施或多或少地參照了西方的企業標準，而中國市場具有特殊性，這些因素對外國咨詢公司構成不利。因此，外國咨詢公司在與中國企業的合作中，也有合作失敗的例子發生。國外的咨詢公司已經註意到了這壹點，開始從國內吸引既懂西方企業戰略、又深諳中國國情的“海歸派”來加盟他們的事業。
面對我國加入世貿組織的有利形勢，咨詢業將會得到較快的發展，作為知識密集型產業的咨詢業，在經濟生活中的作用會越來越突出。
以微咨詢網為代表的新型咨詢模式誕生
隨著工具類、最佳實踐類咨詢起到的作用越來越小，借助商業洞察的碎片化咨詢需求越來越多，而在壹批有真正咨詢能力的商業高手心目中，濟世價值正逐漸形成主流，他們不單單來自管理咨詢公司，更多專家來自國內著名企業高管。
伴隨著這樣的市場需求和趨勢，以微咨詢為代表的新型咨詢模式應運而生。
微咨詢的概念由北京微時微智公司2012年提出。這是壹種以眾包方式完成咨詢的新模式，以平臺形態出現，為這些商業高手搭建了以小時為單元的咨詢服務平臺。
得益於平臺特性，微咨詢服務的領域更為寬泛，包括以電子商務、大數據為代表的趨勢演進；以未來企業形態為代表的投融資並購決策；以戰略、全面風險、供應鏈、IT規劃為代表的科學管理；以品牌運營、危機管理為代表的企業資產管理；以東西方哲學為代表的“觸及人類靈魂”的思想體系。專家層次高，包括聯想集團副總裁、國內著名咨詢公司創始人等級別的眾多角色，形成了中國的智慧高地。 按照從業機構的背景，將咨詢機構分為四類：
1、學院派。主要是以國內大專院校的學者、專家及其學生為基礎的團隊，他們壹度成為本土管理咨詢的主體。他們傾向於理論研究，習慣為企業提供壹些普適性方案。在壹定程度上，這有悖於現實需求對管理咨詢的期望。但是，他們在充當管理知識、管理觀念“傳教士”方面的重要貢獻是不可抹煞的。
2、洋派和海歸派。主要是進入中國市場的跨國咨詢公司，其動因是：壹方面是中國市場的吸引力，壹方面是為老客戶在中國市場提供服務。我們認為海歸派也屬於洋派的壹個分支，他們主要是海外歸來的MBA畢業生、離開跨國咨詢公司和外企獨立創業的資深經理。他們都秉承著西方的管理理念和方法，有著成熟的業務模式。
3、實戰派。俗稱馬路派，主要由富有專業理論知識和豐富的管理實踐經驗的團隊組成。他們大多畢業於國內名牌大學，在企業中長期從事管理工作，在實踐中對管理理論的運用有所感悟，部分曾經是跨國咨詢公司的客戶，受到先進管理咨詢成果的啟發。他們“在戰爭中學習戰爭”，操作中的主要理論和方法來源於多年的實踐積累和學習。
4、眾包派。以微咨詢網專家團隊為代表的眾包派是前三者的綜合體。這其中管理咨詢提供者的主體不再是單獨就職於某壹家咨詢公司的專職顧問，而是由來自中國大中小型有實際操盤經驗的企業高管、已擁有壹定成就的獨立咨詢顧問組成。其中包括曾創辦漢普咨詢、聯想集團副總裁的張後啟博士、銳動智成營銷顧問公司張奇老師、雀巢中國柏曉文女士、企業品牌評價國家標準起草人徐浩然博士、曾任新華信高級副總裁高曉春博士、曾任AMT咨詢總裁、因尚咨詢總裁彭壹先生以及大批國企民企高管。微咨詢網專家豐富的經歷與背景使得咨詢者的需求能夠被更好的滿足，而小單元的付費模式也更容易被咨詢者接受。 按照層次和演進邏輯將管理咨詢劃分為思想型、技術型和方法型
1、思想型公司：
管理咨詢主要是管理思想和技術應用於實踐指導的服務過程，但是，實踐同時要作用於咨詢本身，使之產生智慧結晶和理論升華，從而形成新的管理思想，可以說管理思想形成的過程就是新的管理大師產生的過程，比如《追求卓越》形成了企業文化理論，造就了麥肯錫的彼得斯.托馬斯；平衡計分卡(BSC)造就了卡普蘭，其他如學習型組織和彼得.聖吉等等。
思想型公司適合於面臨重大管理變革的企業，新的管理思想可以有效地指導企業實踐。同時，管理思想存在水土不服的風險。
2、技術性公司：
要將新的管理思想應用於實踐，必須將其演進成具體的管理技術，比如將“寬帶薪酬”的管理思想通由科學的“職位評價”技術實現。因此技術型咨詢公司的操作方式往往是流水線式的，即只有壹套標準化工具，並且在每個行業都使用這種標準化工具，是告訴企業答案。咨詢師習慣於用頭腦中的框架去整理事物，用他們既成的模式來給企業開藥方，並得出解決方案，但是企業有自身的個性特點，“整理”過程中常常表現格格不入。
在咨詢過程中的表現就是客戶不能夠把他們的方案轉化為實際行動。成功的管理是不能成功移植的，他們豐富的案例庫、專家資源有時並不能為客戶提供增加值。
技術型公司比較適合於解決企業十分明確的問題，如HR的技術問題等。但是，技術型咨詢往往回避技術應用問題，反而將它推諉成企業的決策問題。
技術型公司是國內市場的主體，據我們的調查結果，北京87%的咨詢公司屬於這壹類型，由於產品是技術本身，所以同質化競爭嚴重，尤其在人力資源咨詢領域，大家就是賣模板，比如HAY 和CRG的職位評價技術，所以會出現某知名咨詢企業幾十份HR咨詢報告放在壹起，幾乎就只有客戶名稱不同這種奇怪的現象出現。在公司文化方面，大多是急功近利，以咨詢為圓心、金錢為半徑，而不是以金錢為圓心、咨詢為半徑。
3、方法型公司：
如前所述，管理咨詢主要是管理思想和技術應用於實踐指導的服務過程，管理咨詢服務對象單壹，每壹套方案都是高度個性化的，是根據對象的需求度身定制的；
其次，它的成果表現形式必須是物化的產品，具有完善的系統性，如咨詢報告、數據分析模型等，而不是單純的管理思想和管理技術，更不是建議或點子；同時，衡量服務質量的標準是成果的可操作性，對客戶輸出的不是理論、不是知識和技術，而是實實在在的解決方案；
另外，管理咨詢業務的開展壹般要求咨詢顧問與企業相應的業務人員***同組成項目組，結成緊密的夥伴關系，是雙方***同尋找答案；壹個好的管理咨詢方案的產生應是互動式的。即整個方案的產生應是建立在雙方進行充分而廣泛的溝通基礎上的，而不能是閉門造車，這種互動不只是跟最高層的，而是還包括同中層、基層管理人員進行的溝通與了解，達成壹種***識的標準然後根據這個標準對可選方案進行評價，最後得出最終方案。
這就是所謂的“量體裁衣”。只有這樣才有可能保證方案的可操作性，而只有可操作性強的方案才能給企業帶來真正的價值和意義，可以說壹個實施性差的方案對企業是沒有附加值的，是不能為企業創造價值的，甚至對於企業是壹種誤導和人力財力的浪費。
方法型公司是咨詢市場成熟後的核心需求。