1.以工作流程而不是部門職能為中心構建組織架構。公司的架構是圍繞幾個目標明確的“核心流程”來構建的，而不是圍繞職能部門；職能部門的職責逐漸淡化。
2.簡化垂直管理層級，減少中層管理人員。組織的扁平化要求增加企業的管理範圍，簡化復雜的管理層級，取消部分中層管理者的職位，使企業的指揮鏈最短。
3.企業資源和權力下放到基層，由客戶需求驅動。基層員工與客戶直接接觸，使其擁有壹定的決策權，可以避免向上級傳達客戶反饋信息過程中的失真和滯後，大大提高服務質量，快速響應市場變化，真正做到“客戶滿意”。
4.現代網絡傳播手段。企業之間通過電子郵件、辦公自動化系統、管理信息系統等網絡信息工具進行溝通，大大增加了管理範圍和效率。
5.實施目標管理。實施目標管理的同時將決策權下放給員工，以團隊為基本工作單位，員工在自己的工作中自主決策並對其負責；這樣，每個員工都成了企業的主人。所謂組織扁平化，就是通過打破公司自上而下的垂直高聳結構，減少管理層級，增加管理範圍，減少冗余人員，建立壹個緊湊的橫向組織，從而達到使組織靈活、敏捷、富有彈性和創造性的目的。它強調體制和管理層次的簡化，管理範圍的擴大和去中心化。扁平化組織結構對企業管理的影響有:1。在分工的基礎上，企業更強調系統觀念。組織結構的扁平化旨在使員工打破原有的部門界限，繞過原有的中層管理人員，以群體和協作的優勢贏得市場的主導地位。因此，系統和協作的概念是貫穿扁平化組織形成和運作的核心概念。正如系統學家馮·貝塔朗菲指出的，企業組織是壹個由許多相互作用的部分組成的開放系統。運用系統方法，管理者可以明確系統目標，確定評價系統績效的標準，更好地將企業與各種環境系統聯系起來。2.減少中間層，導致“中間革命”。美國管理學家德魯克指出:“組織不良最常見的癥狀，也就是最嚴重的癥狀，就是管理層級太多。組織結構中的壹個基本原則是盡量減少管理層級，努力形成最短的指揮鏈。”面對組織規模的擴大，傳統組織理論認為，由於精力、知識、能力和經驗的限制，管理者所能管理的下屬數量是有限的。因此，只有提高管理水平，才能實現對人員的管理和控制。然而，隨著現代信息技術的發展，信息和知識的享受可以通過計算機網絡來完成，溝通的順暢直接導致原本承擔上傳下達任務的中層管理人員大大減少，由此帶來了“中層革命”。3.知識的影響是突出的，而且越來越大。在扁平化的組織中，影響力並不完全來自權威，知識、信息和人格魅力有時會超越權威的影響，在決策和日常運作中發揮更大的作用。4.指揮靈活。統壹指揮的原則似乎成了管理的金科玉律。但是當組織相對簡單的時候，這個原理顯然是符合邏輯的。然而，隨著組織規模的擴大，統壹指揮的原則往往無法實現，柔性指揮成為企業控制過程的靈魂。5.權力下放。補充扁平化，去中心化成為必然趨勢。柯達公司總裁羅伯特說:“過去，我們的機構臃腫龐大...讓我們發揮協調作用的唯壹方法是精簡機構”。
6.增加控制範圍。信息化和電腦化帶來的間接控制和指揮，增加了控制範圍，從而使“中層革命”和扁平化成為現實。