S:
1. 良好的企業和品牌形象。在Wal-Mart購物可以體驗到“壹站式”的服務。
2. 規模經濟 Every Day Low Price產品多樣化種類齊全 強大的物流系統。
3. 管理人性化，企業文化重視人力資源管理，將員工視為夥伴。
4. 有世界範圍內最優秀的供貨商，並通過自己的大規模采購獲取更好的價格。
W:
1. 在中國沒有形成經營規模前，其采用高科技和高投入的物流中心，並不能達到削減本。
因為中國不缺乏勞動力。中國的人力資源比較廉價。
2. 中國並不發達的基礎設施也妨礙了高科技的使用效能。中國有購買力的人口分布與美國十分不同，其選址的指導思想不適應。
3. 中國人的購物構成，生鮮類的產品比重更大，品種要求更多。經營方式上，比較講究控制，使得在廣闊的中國大地上，無法做到快速反映。堅持自己的經營流程，損害了地方政府的利益，降低的他們的積極性。
4.海外采購的價格優勢難以體現，因為中國既是消費大國, 同時也是生產大國。
5. 由於 Wal-Mart 賣的產品多樣化 ，相對於其他產品較集中的競爭者來說比較沒有彈性。
O：
1.中國加入了WTO，對外資的保護加大了，也放寬了限制。
2.規模經營，低價戰略所向披靡。
3.潛在顧客多。
4.可和在中國其它的零售業者形成策略聯盟
T：
1.中國零售業發展迅速，競爭加大。
2.在中國經營受挫，家樂福是最大對手。
3.在建立顧客數據庫方面壓力較大
4.政治問題、文化差異會影響到Wal-Mart的運作。
D、Wal-Mart對於中國市場問題的對策
盡管從1996年，Wal-Mart便涉足中國零售行業，但是對於中國市場的認識，Wal-Mart遠不如其後來者認識的深刻，更比不上物美、好又多等本土的後起之秀。因此，Wal-Mart最需要找到的，就是對中國市場的“感覺”。
壹、了解中國市場並做適當的調整
歐美的成功經驗並不完全適合中國市場。盡管Wal-Mart在物流管理、全球化采購、信息化等方面，具有先進的經驗，但是，在對市場的把握上Wal-Mart還欠缺很多。通過調查、研究中國市場環境，廣泛地調查研究各地區（特別是以深圳、上海和北京分別代表的不同消費大區）消費者的消費習慣，找到為消費者提供滿意的購物服務的切入點，來重新定位、劃分自己的目標消費群體，根據目標消費群體的需求，調整產品結構和經營策略，只有如此，Wal-Mart才能夠真正地實現自己已經叫喊多年的 “本土化”，才能夠在競爭激烈的零售市場競爭中站穩腳跟。
二、實現管理層的本土化
要針對消費者進行本土化改造，就必需逐步實現高層管理人員的本土化。只有本土化的管理層，才能夠理解如何有效的為本地消費者服務，才不會帶著“美國色彩”的眼鏡來看待中國市場環境。目前，大中國地區的人才積累，已經具有了亞洲高水平管理能力，同時，也對亞洲其它國家如日本、新加坡等市場環境，有著比歐美管理者更深刻的認識。越來越多的國際企業，選擇中國或者港臺的管理者做亞洲區總裁，其原因正是如此。
三、增加社區店建設，減少會員店的發展
實踐已經證明，在中國絕大多數地