餐飲行業供應鏈管理系統主要涉及6大環節：
1、采購環節
很多餐飲企業，采購的隨意性很大，基本看壹眼倉庫，就出去采購了。如此隨意的采購行為，帶來兩個不良後果：
（1）沒有采購量的預估依據，不科學的采購很可能導致熱賣品沽清、滯銷品積壓；
（2）采購的發生、執行、錄單全部由壹人完成，沒有相關的審核和復審，采購的貨源、價格、驗收均無保障，極易出現采購腐敗問題。
上線‘天財商龍’的供應鏈管理系統（提供按日按月的價格波動表，可作為采購價格參考的有力工具），《采購申請單》可作為采購計劃，由庫管根據庫存上下限生成，或采用更為科學的MRP算法。之後，由采購員分派供貨商，並確定本次訂貨價格。接下來，由采購總監審核采購訂單，相當於簽署合同，並可以通過供貨商EDI將訂單發送至供貨商手機，最後由庫管在來貨後確認來貨數量，形成入庫單。
采購的驗收壹定要堅持“開袋、上秤、三方驗收”。采購人員核對來貨價格、貨源；廚師長或品控人員檢驗貨品質量，不符合標準的貨物要拒收；庫管人員核對來貨數量，確保賬實相符。通過這三層審批，三個角色各盡其責，采購驗收環節管控起來。可以使用天財商龍智能電子秤，上秤驗收的同時，在秤上即完成入庫條碼打印、入庫單生成的工作，避免在系統上二次錄入帶來的工作量及可能發生的錯誤。
2、倉儲環節
供應鏈管理系統在倉儲環節的管理重點是：日清日結、按期盤點。
日清日結，表示當日單據要當日錄入完畢，並審核確保正確，以保證當日的出庫存臺賬與實際貨物發生的出入庫“賬實相符”。事實證明，其實80%以上的毛利問題與真正的損耗無關，而是因為賬目混亂造成的統計錯誤，也正因如此，才導致其中隱藏著大量管理漏洞，進壹步導致了“縱容犯罪”。
按期盤點，表示要對貨物有明確的盤點周期，並且到達周期後要按照規定嚴格進行盤點。壹般來說，快餐門店應每日盤點，正餐門店應十日盤點，中央廚房應進行月末大盤，這是最理想的管理方式，因為壹旦拉長盤點周期，會導致其中不可控因素的增加。著名的“7-11”，為了確保庫存準確和準時準量的貨物供應，實行的是半日盤點，也就是說，每天盤點兩次，以保證貨架期就是庫存期，做到了“門店無倉庫，貨架全出售”。然而，很多餐飲企業，尤其是中餐門店，難以做到高頻度盤點，我們建議可以酒水進行日盤、重點原料周盤、月末進行大盤。盤點無法有效進行，在於盤點的細碎與繁雜，天財商龍供應鏈管理系統提供了手機盤點、語音盤點、智能電子秤稱重盤點等多種盤點手段，盡可能降低盤點工作量，助力餐飲企業在盤點方面的落地。
3、生產環節
供應鏈管理系統在生產環節的管理重點是：簡化幹預、強化核算。
簡化幹預是指對於可管可不管的環節，盡可能減少管理。我們曾遇到壹些餐飲企業，對於壹根大蔥的管理，精細化到剝、洗、切、領、用5道工序。在實際操作中，這5道工序確實是存在的，因為任何壹根大蔥，從買來到端上餐桌，必然要經歷這些過程。但對於這家企業來說，每道工序並沒有明確的負責人，也沒有相關的轉序簽收機制，如果貿然將精細化管理機制植入，很容易導致效率不升反降。如果這是壹家食品公司，那麽每道工序都應該有明確的負責人，工序與工序之間要有明確的轉交流程，各道工序的在制半成品要有明確的管理機制。然而，對於大多數餐飲企業來說，目前的管理能力及管理成本投入，是很難做到這些的。因此，餐飲企業不能為了管而管，不是越精細化就越好，找到最適合自己的精細化程度才是最佳選擇。天財商龍供應鏈管理系統中，對於存在“半成品”，卻又沒有辦法精細管理“半成品”的餐飲企業，提供了“按BOM盤點”的功能，可以由系統自動將在制半成品反推回原材料，強化了核算的同時，簡化了半成品管理流程。
強化核算，這壹點對於餐飲企業是非常重要的。和合谷已經將“雙廚房”理論化，所謂“雙廚房”就是中央廚房與門店廚房。那麽這裏面就包含了兩個生產的配方，壹個是中央廚房的BOM，壹個是門店的成本卡。而中央廚房的生產，又分為“拆分凈料加工”與“組合加工”。拆分凈料加工，又稱為粗加工。餐飲企業中，凡是摘挑、洗凈、泡發、切配、分割、緩化、預煮等，都是適合用拆分凈料進行管理的。拆分凈料關註的是母材的出成率與子料的產出率，這是考察母材質量、工作質量的重要指標。而腌制、炒制等，由多種原料組合為成品，則更關註理論投料量與實際投料量的對比值，即生產分差率，這是考察在生產過程中原料利用率及標準化程度的重要指標。‘天財商龍’的供應鏈管理系統中，對於組合生產和拆分凈料都有著明確的流程，並可以通過智能電子秤的方式來采集生產過程中的實際投料量情況。清晰的生產核算報表，呈現出成率、產出率、理論投料量、實際投料量，精確核算每壹批生產的成本情況。
4、配送環節
自采，即門店不通過配送中心，直接從供貨商買東西。自采在單店中是很常見的采購模式，甚至是唯壹的采購模式。但對於連鎖餐飲企業來說，自采越多，表示標準化程度越低，總部在物流管控中所起到的作用就越低，這種模式在正餐酒樓中采用的比例相對較高。快餐與簡餐業態的連鎖企業，應該盡可能減少門店的自采，增加總部的統壹配送，以保證貨品來源的可靠性與管理的標準化，以便讓開店模式復制的風險降到最低。
直配：即門店從配送中心訂貨，配送中心不作處理，直接將單子轉給供貨商，供貨商直接給門店送貨，這個場景雖然和配送中心有關系，但配送中心對於貨物既不加價、也不提供物流，只是把單子過壹下，這是壹種“授權”的自采，相對於普通自采來說，總部雖然並不統壹配送，卻對於門店的供貨商有管理權力，可以通過系統數據監管門店的貨物來源。相對於普通自采來說，此種模式讓總部的“采購部”掌控能力更強，標準化程度提高了很多。
統配，即門店從配送中心訂貨，配送中心從自己的倉庫裏發貨給門店。這是連鎖餐飲企業最簡單，最標準的配送方式。如果配送中心在統配過程中以明碼標價方式加入合理利潤，那麽統配在某種程度上就是配送中心的銷售行為，這更加符合配送中心與門店分別以獨立法人身份進行獨立核算的運作模式，在“營改增”政策下，這是非常合適的壹種方式。因此，統配程度的高低，代表了壹個連鎖餐飲企業標準化水平的高低。尤其對於快餐和簡餐業態的連鎖企業，應該盡可能提高統配的占比。而統配占比提升的前提又有兩個，壹方面是半成品加工工藝的提升，便於配送與再加工的品質保障，另壹方面是包裝工藝的提升，盡可能用計數配送代替計重配送，便於統計的同時，也減少因運輸過程中的重量損失所造成的收貨糾紛。
直通，即門店從配送中心訂貨，配送中心不作處理，直接將單子轉發給供貨商，供貨商直接給門店送貨，這個場景與直配非常類似，雖然配送中心不管送貨，但配送中心卻需要加利潤，俗稱“扒皮”。直通本質上仍然是壹種“統配”，因為從財務角度來說，只要配送中心加了利潤，就必須在賬上走壹下配送中心的入庫和出庫，相當於配送中心先進貨、再發貨，這就與統配沒有區別了。但由於實際物流中，供貨商是直接送貨到門店的，所以直通是“只過賬，不過貨”，用直配的方式完成了統配的銷售。然而，由於實際物流並不由配送中心控制，而配送中心只在乎“錢”，所以容易發生授權過度或監管不力的情況，值得企業提高警惕。
上述4種模式在‘天財商龍’的供應鏈管理系統中都有非常完善的工具支持。
5、外銷環節
供應鏈管理系統在外銷環節的管理重點是：建立采購平臺，搭建網狀供應鏈。
餐飲企業利潤越來越難賺，這是眾所周知的事實。於是，越來越多的餐飲企業開始另辟蹊徑，將自己的產品或半成品進行標準化包裝，在自己的門店以及其他渠道進行銷售。餐飲企業的外銷，決不能單純的依靠線下，更不能走傳統商超從線下被逼到線上的老路，而是壹開始就要以線上為核心，占領互聯網制高點，這個核心就是要“建立采購平臺，搭建網狀供應鏈”。
所謂網狀供應鏈，就是每個餐飲企業均以自己為核心，通過信息網絡，將上下遊聯通起來，自己可能是某個供貨商的下遊，也有可能是其他餐飲企業的上遊，從而形成壹個跨企業的供應鏈網絡，形成“從田間地頭到餐桌”的全鏈條串聯。餐飲企業向新零售的發展過程，其實也就是傳統的線性供應鏈向網狀供應鏈轉型的過程。‘天財商龍’的食尚雲采購平臺與供應鏈管理系統的無縫對接，助力餐飲企業及供貨商搭建自己的線上采購與銷售平臺，讓自己在平臺上采購原料、銷售商品、打通自己的上下遊，從供應鏈轉變為供應生態。
6、門店環節
供應鏈管理系統在門店環節的管理重點是：運營、直營成本、加盟訂貨。
門店運營，核心在“開源”。再進行細分，又包含客流結構與菜品結構。通過妥善的會員營銷手段，拉高客流量，提升會員轉化率，增強消費粘性和顧客忠誠度，不斷提升企業的營業額。而通過對菜品成本及盈利能力的分析，對菜品進行結構性調整，縮減菜單，提升高毛利菜的銷量，淘汰賠錢菜。‘天財商龍’的供應鏈管理系統通過對菜品折前理論毛利率的分析，結合餐飲管理系統對菜品四象限的分析，幫助餐飲企業識別自己的菜品結構問題，改進自己的菜品結構。
直營成本，核心在“節流”。由於直營店的所有資產都是老板的直接資產，因此對其成本的控制顯得尤為重要，否則辛辛苦苦“開源”來的銷售額，很容易被無度的成本浪費而損耗低掉，忙活壹年卻剩不下利潤，這是很多餐飲企業所困惑的事情。每壹家店都是壹個獨立法人實體，因此對於每家店本身的采購、倉儲、銷售都應有壹套獨立的體系。天財商龍所倡導的“五步法”門店成本管控，是壹套可供模式復制的管理體系，結合‘天財商龍’的供應鏈管理系統的應用，幫助餐飲企業管理好自己的每壹家直營店。
加盟訂貨，核心在“監管”加盟店的串貨跑單問題，因為加盟店從總部訂貨，不僅是總部利潤來源的重要保障，同時也是維持品牌口味統壹性的重要保障。所以，對於加盟店來說，串貨跑單行為往往都是連鎖總部所不能容忍的。對於這方面的監管，最重要的就是以數據說話，找到問題門店，挖掘證據，有針對性的排查。‘天財商龍’的供應鏈管理系統采用采購占銷比橫向對比的方法，在加盟店不需進行盤點的情況下，也能夠直觀發現加盟店串貨跑單嫌疑，為總部挖掘問題線索提供了有力工具。
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