除了趕上中國民營企業進行管理改革，趙峰和王理也覺得，不拘壹格用人才的老板是他成功的重要原因。
王理的直接領導、榮成鋼鐵總經理張榮華是壹個充滿激情、敢於變革的人。張榮華首先提出了榮成發展信息化項目的建議。當時榮成鋼鐵的管理者大多是從壹線做起的老員工。他們的實踐技能紮實，但文化水平不高。信息部部長王理是當時中層管理人員中唯壹的碩士生，也是信息中心年齡最大、學歷最高的員工。“我是唯壹壹個能把信息中心拿出來的人，有點像是架子上的鴨子。”
整個集團管理變革帶來的業務流程再造涉及到企業中的所有部門。當時，這些部門的主管雖然與王理同級，但大多數都是他的叔叔。“我在整個項目過程中明確表示，管理變革的想法是業務部門提出來的，我們信息部門只是做輔助工作。”王理說，但是，在項目推進初期，發生了財務部集體辭職反對變更項目的事件。“在管理過程中，業務部門有自己的想法，有時與制度相悖。它必須有很高的溝通能力才能不斷解決和協商，但壹旦陷入僵局，就不得不交給老板裁決。民營企業的信息化是壹個拔尖的工程。”王理說。在張榮華總經理的溝通下，沒有完成不了的任務。同時，張榮華不拘壹格使用人才的管理理念，也是王理在這樣壹個產值460億元的大企業中快速成長並成為CIO的重要環境因素。
對於趙峰來說，重視信息化建設的老板也成為了他職業發展的關鍵。2002年，兆豐大學畢業後加入迪彩公司，成為迪彩銷售公司機房的第壹名員工。當時迪彩已經進入快速成長期，門店銷售管理、銷售人員薪資、差旅等費用的報銷與分析等管理需求首先被提上日程。趙鋒的老板胡提出了在線業務管理系統來改善渠道管理，並大膽地將這壹任務交給了初出茅廬的趙鋒。隨著企業管理需求的不斷增加和信息化應用需求的不斷深化，趙峰開始從機房唯壹的壹名員工逐漸擴大自己的團隊。隨著機房晉升為信息管理部門，他也完成了從技術員到部門主管的職業轉型。胡是壹名教師，他喜歡和年輕人交往。“我沒有特別考慮過80後。我願意給年輕人壹個機會。”胡明溪說。最近，胡剛剛說服董事會投資重建壹個能夠適應迪彩未來20年發展的統壹信息平臺，這將成為趙峰和迪彩新的挑戰和發展機遇。
在趙峰和王理的成功經驗中，他們都強調做人的重要性，這與他們的民營企業在管理上有很強的人情味是分不開的。與外企不同，私企不強調標準化流程，更多的是老板充當意見領袖。只要大佬們覺得可行，信息化項目就很容易推廣。王理和趙峰都認為，只要他們在公司積累了良好的關系，贏得了大家的信任，那麽大家就會依靠壹種思維慣性，對他的工作給予信任和支持。