1. 差額、增長率與百分比 （幾乎所有表均可適用）
比較對象：實際與計劃、預測（必要時）、去年同期的對比
在羅列這些數字後計算出其差額，差額可由兩個概念：絕對金額與差的百分比法。差額可以是對去年計劃以及實際的（對實際的差額稱為增長率）。
*示例
這張表格的適用性很強，任何預算和實際的比較都可以采用這種形式，例如資產負債表，不僅局限於利潤表。這個表格信息涵蓋全面，但由於信息過多，不能壹目了然得看出公司的具體問題，例如針對與預算差距的評價：和預算比較結果如何，差距在哪。當然可以通過色塊的劃分、字體加粗、畫圈來顯示重點信息（例如增長率為負，銷售額沒有完成等）起到壹定的說明作用。
2.經常使用的財務指標
如果認為以上差額、增長率與百分比的分析還不夠說明問題，可利用財務指標進行附加說明。公司計劃層面能人為定義戰略性的指標，不僅僅是對數字的羅列，同時應該有公司今年追求的目標如利潤率水平達到多少、資產回報率要達到多少，通過對財務指標的測定能夠更明確地指明公司方向，如果在計劃時點已對指標進行劃分，那也可以在每月或每個季度對指標進行分析時對指標進行考量。
（1）月度和季度（短期）
盈利能力 營業利潤率 毛利率（或邊際貢獻率）：如果以利潤率水平看公司運營情況反而忽視了最基本的實質，因為公司有壹個相對變動的部分，即銷售–成本=毛利，這與數量由有正相關關系；而公司也有相對固定的費用。營業利潤率只是壹個綜合的結果，如果以這個指標來看的話，變動收益–固定成本=公司綜合利潤。而營業利潤率高會有翹尾效應，產品銷售過盈虧平衡點後向上壹點，利潤上升水平會很快，導致微調後營業利潤率可能會有大幅的增加或減少，僅對營業利潤率進行分析則無法揭示該指標增長或減少等變化的原因，而通過毛利率等附加指標可以看到根本性東西，如營業利潤水平是不是有變化。 經費利潤率、費用對銷售比例 ROA\ROE (可按進度比較） 資產收益率\權益收益率：相對而言分母在壹年當中較為穩定，以分子除以分母的結果可能只有百分之幾的水平，全年假設要達到12%的利潤率，分解到每個月後可能每月要完成的指標只有1%，而後根據每月要完成的指標來看當月完成的進度是多少，看壹下究竟是落後進度還是領先了。 資產安全：資產負債率、凈負債權益率。（2）季度和年度（中長期）
盈利能力與資產安全：同上 效率： EVA (=NOPAT-資本成本） ；總資產周轉率、應收賬款周轉率、存貨周轉率*杜邦 ：是杜邦公司壹個較實務的過程，將綜合的收益率的指標分解成有關盈利能力、周轉率的項目指標，可以將資產回報率這個指標分解成每個小指標，而後通過每個小指標計劃與實際的比較是高是低，假設盈利能力沒有問題，那麽為什麽ROE未達成計劃？此時要去看下壹級指標，是不是周轉率太低了，雖然每賣壹個產品能夠達到利潤水平，但是賣的太慢或者相對存貨水平太高銷售量還不夠，這些都可以通過分解得出原因。
（3）比較方法：結合1，趨勢分析
分解後再通過實際與預算差額的比較法如百分比法、金額法、增長比率法，通過指標的比較進壹步解釋公司出現預算偏差的原因。
3.進階 利潤的要因分析
（價差和量差的概念）
如果是典型的制造業企業或服務貿易類企業等銷售利潤與數量有正相關關系的行業都可以采用價差和量差的概念來分析。
傳統方法的缺點，見上表，該公司將2013年實際不加改動的做成2014年計劃。首先總銷售額2013年實現了100萬，2014年是127萬多，而2013年利潤為7萬，2014年為9萬多。差額的結果看似喜人，銷售收入大幅增長27.3%，利潤率的絕對金額將近增長了兩萬多，兩年的利潤水平基本壹樣，都是7%的水平。可以看出2014年的經營非常好，相比2013年有了大幅提升，但是通過傳統方式看到的僅是表象問題。有時傳統的差額與增長率分析法無法反映變化背後的實質。
進壹步按照量差和價差分析時發現情況有些變化，首先銷售總收入增長的原因可以查明，可以通過調查市場總需求，即所有銷售同類產品的銷售數量，假設壹***銷售了5萬件，2013年該公司市場份額為20%，即1萬件，售價100元，總銷售收入為100萬。2014年總需求增加了20%（6萬件），份額上升1%，單價漲到101元，但單價成本由85元上漲到了87元，所以總成本也是上升的。
假設總需求保持不變，仍為5萬件，其他條件變化會引起怎樣的變化？看最右列，市場份額上升了1%，數量為10500件，單價上漲1元，總銷售收入為1,060,500元，而單位成本也上漲了2元，總銷售成本為913,500元。另外費用由80,000上漲到86,000，利潤總額變為61,000，即如果市場總需求沒有發生變化，那該公司的利潤實際是下降的，經營狀況並不如所想。
回顧該案例，其利潤的增加幾乎都由市場總需求的增加帶來。在計算數量差時先計算出2013年的單位毛利，100-85=15，數量差就是兩年的銷售數量差額，即（12,650-10,000）*15=39,000，但是進壹步分析其中由需求變動導致的有(60,000-50,000) *20%*15=30,000，另外由公司自身努力提高份額所導致的占9,000，但這是公司從各方面努力得來的，包括單位成本上漲。因此需要著手調研成本上漲的原因。第壹，是否在成本控制上出現了問題，是否壹定要以87元的成本完成生產，第二是因為在生產過程中發生了問題（如次品上升），還是因為生產的原材料價格上漲，如果是因為原材料價格上漲，那麽有沒有盡力將成本帶來的變化轉嫁到售價上從而維持盈利水平，理論上應該至少將售價從100提升到102來覆蓋成本上升的水平，或者通過售價調整取得更大銷量，價格的跳動對市場份額的跳動可能是3%，價格上的犧牲能夠帶來市場份額增加的話，通過這部分收入的增加來覆蓋成本增加也是可行的，但是在該案例中各方面的努力包括費用增加等結果、份額增加並沒有取得預期的效果。向這壹類的案例無法通過財務指標分析、差額分析法、簡單百分比數字的累計查出原因，應該深入到企業背後去看具體指標，通過價差與量差的概念分析對企業的影響。
致了正向變化，哪些因素是對需反映的指標產生負向變化。由總需求的增加帶來了營業利潤增加的價差需求增加部分與企業自身努力無關，屬於外部環境。將其切開看內部，在紅框中的四根柱子，壹是通過內部努力帶來的份額的提升，二是通過努力帶來的價格的提升，但成本和固定費用也上升了，最後四根柱子反應的是虧損的狀態，費用和成本上升的部分不足以通過內部努力（份額與價格的上升）來抵消掉。該圖表表面上看似是營業利潤上升，但實際是內部努力不足，可能是花費了不該用的費用、加價幅度不夠、市場份額擴大未達預期水平，最終導致了企業經營環境向下走的狀態，通過階梯圖就能清晰顯示出來。
3.進階：盈虧平衡點分析
盈虧平衡點分析的基本前提是有效區分：
固定成本（費用）：如房租以及壹些相對剛性的支出
變動成本（費用）：如采購成本及壹些即使與采購原材料、制造過程無關但客觀上與銷售額有正相關的費用等
並在此基礎上計算出各產品的邊際貢獻
盈虧平衡點銷量：
固定成本/單位邊際貢獻
通過劃分就有盈虧平衡點，起點為零，橫軸是銷量，縱軸是金額。當橫軸（銷量）為零時，毫無疑問，銷售收入也是零。但是無論銷售有無，公司的固定成本和變動成本的費用還是會發生。在這個時點上公司承擔了虧損，圖中橫軸X與紅線所夾的區域就是虧損區。如何彌補虧損？隨著銷售不斷增加，由零開始不斷上升，斜率會大於成本上升斜率；變動成本的增長斜率較低，當加上固定成本後，只有在銷量達到壹定程度後才能覆蓋掉固定與變動成本的部分，即只有銷量大於該盈利平衡點的前提下，公司才能盈利。
接上例：
13年盈虧平衡點銷量=80,000/(100-85)=5,333件 ，即只要銷售5333件以上就能盈利，銷售越多，利潤越大。
14年盈虧平衡點銷量=86,000/(101-87)=6,142件 ，由於固定成本上升，就需要更多的邊際貢獻去彌補，雖然該公司將售價提升了1%，但是成本上升幅度更大，因此該公司單位的邊際貢獻從2013年的15變為14。壹方面固定成本上升，另壹方面邊際成本下降，最終在2014年要銷售6,142件才能保本。
當苦於找出根本性原因卻找不到著眼點時，壹方面可以通過財務指標拆解的分析來換個視角看問題，另壹方面，對於壹些制造業等盈利水平與數量有正相關關系的企業，不妨引入本量利的概念、盈虧平衡點的概念，並通過價差與量差來揭示企業背後的原因。
三．報告技巧
財務壹般會統計報告的結果，而這些結果壹般都是數字，最簡單的方式就是羅列各金額數字並計算出差額，這是合格的財務報表。但是在實際工作中這樣的報表並不能達到預期的效果，壹，老板是否能看懂；二，老板是否有興趣去看；三，看報告後是否能了解到報表重點，可以通過畫圈等標識幫助領導找到重點，但並不直觀。
用圖表讓不精通財務的老板或同僚清楚地了解妳要表達的重點。例如財務的數據可能是立方體或更多維的數字，但是可能是因為其中某幾維、某幾點出現的問題。首先做出立方體，然後將幾個需要重點關註的地方進行切片，以圖表來說明問題。
例1：分類柱狀圖
在例圖中橫軸為年份，縱軸是銷量，顏色分塊可以用來分地區如華東、華北，有必要也可以在分塊中用趨勢線來體現，從該圖中可以壹目了然地看出這幾年中各地區的銷售額的變化，哪些地區銷售額增加了、總量是增加還是減少了、總量增加是哪些地區帶來的。同樣，這個圖表也可按部門、產品進行分類，另外也不局限於銷售額，任何與金額有關的指標且既要體現絕對額又想體現與每個小部分關系的都可以用該柱狀圖體現。
例2：雷達圖
該圖表適用於企業分析或預算管理中涉及指標化管理的內容，指標化管理會涉及壹些數字、百分比、比率等。指標有很多，每壹個只反應了公司片面的狀況，那如何去向領導反應企業的整體狀況，哪些方面執行得較好，哪些方面比較薄弱可以通過雷達圖來體現，可以做壹些關鍵指標，5個、6個或更多皆可。通過目標值的設定（例圖中紅框，即標準值），可以設置多個目標值，如當中的框為基本線，外圍大框為努力線，而例圖中藍線是公司的實際情況。通過與基本線的比較，最後陰影面的面積就反映了企業的實力，甚至可以用這個圖表與競爭對手相比較，讓領導了解需要在哪些方面做改進。
例3：雙軸折線圖 （營業利潤和利潤率）
可以在壹張圖表上反映兩個數字，金額以及比例。可放入的具體內容有很多，包括例圖中的營業利潤和營業利潤率，也可以用這個圖形來證明某些指標與某些宏觀的經濟變化有因果關系來驗證觀點，例如某行業與消費者CPI（真實發展指數）有明顯關系的話，可以先畫出CPI線同時再畫上企業本身產品的利潤水平線，通過這些圖形來證明事實。