第壹，“組織結構”是壹個真實的視角，可以反映企業家的真實想法和意誌。
很多時候，我們得到的信息來自於媒體、財務報告和企業的公關部門。比如企業把某項業務放在重要的戰略高度，或者進行重大改革戰略。我們很難判斷和驗證企業最終是否會真正執行這些戰略，但組織架構是為公司的實際運營服務的。它是公司運作的壹面鏡子，不會說謊。如果壹個公司非常重視壹項新業務，那麽組織結構就會體現出公司的重視程度。企業將給予業務部門足夠的資源和支持(包括人力、財力和技術)，在業務的重要崗位上任命值得信賴的核心人物並充分授權。再比如，如果壹個企業聲稱要進行重大轉型或業務創新，但業務部門、人員安排、考核管理機制並未發生實質性變化，則說明該企業發布的信息不值得完全信任。從投資的角度來看，組織架構是壹個非常有價值的視角，具有非常高的信息真實性。
第二，不同的治理文化反映了領導者不同的思維模式。
我們發現四家企業的治理文化存在很大差異，主要由三個因素決定:1)領導者風格，2)行業特征，3)企業規模和發展階段。正如芒格所說，市場上大多數投資者依賴單壹的思維模式，但這些互聯網巨頭分別體現了領導者不同的頂級思維模式:
1)阿裏的治理體現了“政治學”的思維模式:阿裏是以創新為核心的精英組織。為了永遠保持創新能力，阿裏建立了激烈的競爭機制，打造了“必勝文化”，這也是阿裏組織自我升級的重要原因。此外，阿裏的業務體系龐大，其重要的管理挑戰包括培養接班人和防止內部腐敗。所以阿裏需要在去中心化和集權化之間找到壹個平衡點，這體現了很多政治學的概念。
3) JD。COM的治理體現了“軍事學”的思維模式:零售是傳統行業，核心競爭力在於執行力(而非創新)。因此，洋溢著劉的“鐵腕治理”色彩，企業更像壹支軍隊，權力制度嚴格，獎懲考核機制設計得十分精密。
4)美團點評的組織仍在劇烈變化，“博弈論”的思維模式更多體現在其發展過程中。
三、商業模式創新推動管理機制創新:總裁負責制、職業經理人制、班委制、管理培訓制、合夥人制。
高級管理層:合夥人制和總裁負責制。
我們發現高薪聘請“職業經理人”不再是頂尖企業的首選方案。馬雲很少用職業經理人，而JD.COM上市前聘請的職業經理人和美團點評在拓展新業務時引進了業內最優秀的人，後續離職率也很高。為了打破簡單的雇傭模式，阿裏在創業之初采用了“合夥人制度”，最早的聯合創業者構成了“18羅漢”。只要後來者為阿裏做出了巨大貢獻，他們也會成為合夥人，長期享受集團成功的果實。阿裏的創新業務(如文娛、菜鳥)更多采用“總裁負責制”。很多小米高管都來自關系密切的公司。此外，大米公司股權激勵範圍廣，利益高度統壹。
隨著企業的發展，新的管理挑戰來自尋找接班人。阿裏俞永福首創“班委制”，適合在成熟部門培養接班人。阿裏的零售業務、美團的外賣業務都采用“班委制”。JD.COM零售集團的中高層管理人員主要來自內部培養的管培生。
管培生的優勢是對企業更忠誠，班委制的優勢是可以吸收外來年輕骨幹。
基層部門:夥伴制度
對於人員較多的基層部門(如物流配送部門、地方銷售部門)，早期企業壹般基於績效考核來晉升/淘汰基層員工，如JD.COM九宮格考核、美團PIP計劃，最後淘汰部門員工。近年來，各行各業都在基層部門進行了“合夥人制”的管理創新。合夥人制度的例子，比如開放加盟，減少員工數量和運營損失，還能更有效地調動前臺的主人翁意識，比如京東物流開放合夥人計劃的大BOSS。
第四，外部競爭加劇。阿裏、JD.COM等企業先後進行了“小前臺、大中平臺”的轉型
張勇在2015阿裏集團內部信中提出了“大中小型前臺”的概念。當時阿裏已經分成了25個事業部。張勇指出，小型前臺是為了適應瞬息萬變的市場，大中型是為了整合整個集團的資源，形成對前臺業務的有力支撐。華為也很早就提出了“大平臺火炮支援精英作戰”的理論。
“小前臺，大中間平臺”的理論來源於美軍的作戰理論。二戰美軍以“陸軍”為單位，越南以“營”為單位，中東戰爭以不足11的小班排為單位。美軍敢派小分隊上前線，是因為中間和後臺有強大的導彈情報系統支持。但大多數情況下，後臺資源不能被前臺有效利用，更新叠代緩慢。“中臺”的存在是為了細化各前臺的* * *需求，將後臺產品做成標準化的組件供前臺部門使用，同時作為“變速齒輪”匹配前後臺的快速記錄，產品更新叠代更靈活，業務更敏捷，減少“重復造輪”。
劉還在2018提出了“積木式組織”的管理理論，並以此理論為基礎，對三大集團的組織結構進行了大變革。三大組重組為“前臺、中臺、後臺”，其中前臺根據場景或客戶類型設置小BU，中臺的功能是做“標準化統壹的界面積木產品”。總部也給壹線部門下放了更多的權利，包括在後勤集團設立大老板合夥人機制。
同樣，永輝集團也在2018進行了大中臺轉型。原來的兩個業務集群合並，采購、財務、人力合並，能力加強，中後臺成本降低。前臺新零售業態仍然實行合夥人利益制，充分調動前臺崗位的積極性。
動詞 （verb的縮寫）資本和文化對企業實施戰略的影響
組織結構服務於企業當期的戰略目標。比如企業發展初期最重要的戰略目標是成長，扁平化的結構最容易高速成長。企業如果需要完成壹個重要的戰略目標，壹般會調整或重組壹個特定的部門，作為實施戰略的主體。對於大多數企業來說，堅持五年計劃是非常困難的，但阿裏和小米提出並成功實施了10的超長期計劃:
阿裏:2007年馬雲提出“大淘寶戰略”，GMV要在10年內超越沃爾瑪。2017年沃爾瑪/阿裏規模分別為3.3/4.6萬億人民幣，成功實現10的戰略目標。
雷軍在創業之初就制定了物聯網戰略，搭建了物聯網壟斷平臺，從而實現了彎道超越互聯網三巨頭。目前，小米的AIoT戰略成效顯著，終端硬件數量已過億，並且這壹戰略還在不斷深化。
小米和阿裏能成功實施長期戰略，是“天時、地利、人和”多重因素* * *的結果，但我們發現資本和文化可能對企業的長期戰略實施產生重要影響:
有獨立資本的企業，長期戰略落地的概率更大。小米集團就是壹個很好的案例。通過手機預售模式，嚴控和了解供應鏈資金風險，在良好的現金流狀態下實現規模快速增長，並有富余資金投入布局。
賦能更有利於創新。阿裏在發展重要創新業務時，會反復對負責的高管進行授權。比如“大淘寶”時期的三任總裁，全面負責探索三種新模式(淘寶、天貓、陶藝)。小米公司普遍實行扁平化、授權化的管理文化。
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