“文化本身就是我們的經營策略”，既透徹又大膽，因為現實中的企業很少能像橋水壹樣透明坦誠。最近看星巴克創始人霍華德·舒爾茨的《註入心臟:壹杯咖啡成就星巴克傳奇》，看到了壹些類似的場景。
基於獨特價值觀和行為準則的成功企業團隊
1987年，霍華德·舒爾茨(howard schultz)從兩位創始人手中接管了虛弱的星巴克，並將其打造成世界級企業。他認為，星巴克的成功“證明了壹個以心智為導向，以自然為靈魂的公司仍然可以賺錢，表明壹個公司在保證股東長期利潤的同時，不必犧牲對員工核心價值觀的尊重”。這些“價值觀和規範是美國其他企業很少見到的”，星巴克能做到，是因為他們有壹個領導團隊，相信這是正確的事情，相信這是經營企業的最佳方式。
在商業運作上，星巴克的基本策略是以最好的咖啡、最好的服務、最親切的氛圍贏得顧客；依靠公平競爭和尊嚴與高度的原則，我們成為每個市場中最好的壹個。為此，我們必須建立壹支優秀的員工隊伍。因此，“星巴克繼續吸引和雇傭為了同壹個目標而壹起工作的人。他們不互相爭鬥，喜歡挑戰別人認為不可能的目標。”霍華德·舒爾茨(Howard schultz)說，他要創造壹種“個人不僅能得到滿足，還能得到他人的尊重和羨慕”的企業文化。
為此，星巴克提出了“有意義的使命宣言”，並用這六項原則“幫助我們判斷公司決策的正確性”:第壹，提供完善的工作環境，營造相互尊重和信任的工作氛圍；第二，堅持多元化是我們企業經營的重要原則；三、采用最高標準的采購和烘焙，提供最新鮮的咖啡；第四，始終以高度的熱情滿足客戶需求；第五，積極為社區和環境做貢獻；第六，認識到利潤是我們未來成功的基礎。
星巴克使命宣言的介紹有幾個步驟值得借鑒:
第壹步:高管團隊仔細分析了公司的價值觀和信念，並在壹次務虛會上起草了壹份使命宣言，“試圖清晰地表達壹個強有力的信息，並將其作為行動綱領進行接力，以指導我們審視公司每壹級做出的每壹項決策”；
第二步:把草稿發給星巴克的每壹個員工，讓他們根據自己的意見進行修改。由此產生的使命宣言“不是裝飾我們辦公室墻壁的證書，而是信仰的本質；它不是靈感的清單，而是我們必須引領企業發展的原則基礎。”
第三步:聘請壹家咨詢公司，從咖啡店、辦公室、工廠組建幾個團隊，參與者全部從非執行人員中挑選。他們經常從各自的崗位聚在壹起討論相關問題，並對管理決策、市場拓展和人員規模提出建議。
第四步:他們堅持認為僅僅寫下使命宣言並告訴每個人是不夠的。星巴克也需要壹套方法來保證使命宣言的執行。因此，他們建議成立壹個“任務評估”組織，鼓勵每個門店的每個員工填寫壹張明信片大小的“評估卡”。如果他們看到管理層做出的決定違反了使命宣言，他們可以向“使命審查”組織報告。
熟悉企業文化建設實踐的朋友可能知道，這第四步才是真正的“殺手鐧”。所以，即使是像霍華德·舒爾茨這樣準備充分的人也說，“大多數企業高管都害怕這個制度，我也是如此”，“我聽著他們的發言，心想:我真的想讓員工組成這樣的團隊來監督管理層，從而提高我們的管理水平嗎？如果我拒絕，那麽管理層做出這樣的使命宣言的誠意何在？”有趣的是，經過多方考慮，“我們批準了這個提議”。自從星巴克的使命宣言出臺以來，這種評估活動壹直在繼續:
任何部門的任何員工都有權對任何不符合本宣言的行為提出批評和建議，我們也承諾相關部門的經理必須在兩周內做出回應，無論是電話還是信件。我們為每個新員工印制“建議卡”，當然包括其他公司發放的表格。我們每年收到幾百張卡片，提議者可以不署名。當然，不簽字的提議者是無法得到直接回應的。我每個月都會仔細閱讀其他報告附帶的建議。隨著企業的發展，“任務評估”已經成為我們分散勞動力之間的重要紐帶。每個季度，從公司各個部門挑選出來的團隊聚在壹起討論壹些員工最關心的問題，尋求解決方案，並向我們的“季度公眾論壇”提交報告。這壹過程不僅使使命陳述保持了旺盛的生命力，也提供了開放交流的重要渠道。因此，許多偉大的建議得到了采納和實施。
今天，在長期的管理實踐中，霍華德·舒爾茨對企業文化的體會是，壹個企業家最大的責任之壹就是把自己的價值觀註入企業。就像養孩子壹樣。“妳帶著愛和同情開始這份工作。如果妳把正確的價值觀註入他們的心中，他們長大後就會做出負責任的決定。”所以他認為，無論發展多大，星巴克的基本核心價值觀和終極目標都不能變。他認為，星巴克成為全球性企業後，仍能保持其激情、風格、創造力和個性。
當然，霍華德·舒爾茨也明白“談論價值觀很容易，但實踐起來很難，壹個局外人更難判斷哪些是發自內心的，哪些是陳列在櫥窗裏的”。那麽，星巴克是如何踐行六大使命宣言的呢？下面我們結合最重要的三個層面，即產品、客戶和員工，做壹個簡要的分析。
二、產品主義:堅持高品質的咖啡和新鮮烘焙的咖啡豆。
霍華德·舒爾茨(Howard schultz)說，“無論是作為父母還是企業家，從第壹天起，妳就開始將妳的信念印在妳的孩子或妳的企業上，不管妳是否意識到了這壹點。”。這句話是對的，讓我們想起了本·霍洛維茨的名言，妳做什麽就是什麽。那麽，星巴克的產品有什麽“印記”呢？
霍華德·舒爾茨(howard schultz)在創業之初就說過，“如果能把意大利浪漫的意式濃縮咖啡制作技藝和新鮮烘焙的咖啡豆推廣到全國，就有可能讓壹種古老的商品重新煥發生機，吸引成千上萬的人，就像它強烈地吸引了我壹樣。”所以，他認為，就像每個公司都必須代表壹些東西壹樣，“星巴克代表的不僅僅是高品質的咖啡，還有將咖啡豆烘焙至黑色的深加工方式，這種方式讓產品與眾不同，貨真價實。”基於此，他強調:“深度烘焙、新鮮純正的風味咖啡豆，是我們事業成敗的試金石，是我們的命根子，是我們的精神財富。無論我們做什麽，我們都不會買便宜的咖啡豆。顧客必須在星巴克享受高品質的咖啡。我們不會放棄深度烘焙，也不會用化學物質和人工添加劑汙染我們的咖啡豆。”綜上所述，顧客帶著對核心產品的尊重走進任何壹家星巴克門店，都能買到世界上最好的咖啡。在霍華德·舒爾茨的書中，有兩個例子可以很好地驗證上述觀點。
第壹個例子是，世界經歷了65438年到0994年的咖啡豆漲價危機，星巴克也吃了很長時間的虧，付出了很大的代價。霍華德·舒爾茨(Howard schultz)表示，在這個非常時期做出的決定，從未偏離我們“提供最好的咖啡”的宗旨。如果我們購買相對便宜的咖啡豆，我們每年可以節省數百萬美元，可能只有10%的客戶能看出其中的區別。但是如果我們為了更高的利潤而在這個原則上妥協，我們會得到什麽呢？最終，所有顧客都會發現我們在質量上的妥協，所以他們沒有理由再多走幾個街區到我們的商店。所以他認為“為了利潤而犧牲質量，只能讓星巴克的人壹輩子擡不起頭，這將是壹個無法彌補的遺憾。”
第二個例子是星巴克與美聯航合作，在飛機上提供星巴克咖啡的故事。霍華德·舒爾茨(Howard schultz)表示，為了保證咖啡的質量，我們仔細檢查了每壹道工序——從配料表到研磨過程，再到水過濾系統。美聯航的機上烹飪設備是所有航空公司中最好的，但我們發現他們想用更便宜的塑料制品取代不銹鋼餐具。我們對比了兩者在烹飪測試中的表現，計算了不同器皿中的固溶成分，要求他們不要做這個替換，他們同意了。此外，星巴克還要求培訓美聯航的空乘人員，不僅要知道如何烹飪和保持咖啡新鮮，還要知道星巴克的歷史和價值觀，讓所有空乘人員都能回答乘客提出的相關問題。
關於產品主義的持久性，霍華德·舒爾茨說:
每當我遇到決策困難或者公司官僚主義盛行的時候，我都會去派克市場的創始店。我的手摸到了破舊的木質櫃臺，抓了壹把烤咖啡豆，讓它們輕輕滑過我的手指，留下淡淡的油香味。我總是提醒自己和身邊的人，我們對那些拜訪過我們的人負有責任。
我們可以創新，我們可以重新發現企業的全部潛在價值，但星巴克的高品質咖啡及其新鮮烘焙的生咖啡豆的原則不變。這是我們的精神財富。
第三，客戶主義:對客戶的要求說“是”。
產品是給客戶的，沒問題。但有趣的是，在很多企業的成長過程中，產品主義往往掩蓋甚至戰勝了消費主義。換句話說，壹些企業最終會失敗，是因為他們執著於自己的產品，而忽視和無視客戶的需求，盡管在現實中，相反的情況更為普遍。
在星巴克，這個問題也讓領導團隊繼續糾結。世界上最優質的哈拉卡咖啡豆，深度烘焙，味道清新純正，是星巴克的資本。星巴克壹直奉行的原則是培養顧客接受自己喜歡的咖啡，這與更多顧客在成長過程中“被名字吸引”卻“無法調整意見”的需求相沖突。所以星巴克有兩個看似矛盾的信念:壹個是他們認為企業必須建立在自己最正宗的產品上，只能比顧客想要的更好。另壹個是他們相信對顧客的要求“說是”，好的零售商應該打破常規來滿足顧客的需求。霍華德·舒爾茨(Howard schultz)說，“這兩種價值觀經常激烈碰撞，有時甚至在我自己的腦海裏。”。星巴克早期拒絕在壹些事情上討價還價，比如拒絕加盟連鎖，拒絕人造風味咖啡豆，拒絕超市出售咖啡豆。
真正打破星巴克產品主義文化，引導其向消費主義轉變的，是另壹個霍華德。比哈發起的。作為星巴克的總裁，比哈從壹開始就指出星巴克過於註重產品。霍華德·舒爾茨說，“這是對星巴克最有價值的批評，也是最嚴厲的聲明”。比哈提出了兩點修改。第壹，他強調“人”是做咖啡的，“人”直接影響產品和服務的質量，是星巴克成敗的關鍵，而產品是沒有生命的。所以，“那些優秀的人必須被聘用”，“來來往往的不只是個人，這裏充滿了靈魂。”第二個變化是進壹步轉向以客戶為導向的理念。比哈認為，星巴克過於註重咖啡的質量，有時會忽略顧客的喜好。他鼓勵他的合作夥伴大膽地站出來，對客戶的要求“說是”。比哈認為“只要是道德的，正義的，倫理的，只要顧客喜歡的，我們都應該去做”。
霍華德·舒爾茨(Howard schultz)曾認為比哈的原則與星巴克由來已久的傳統相悖。因此，他不僅反對在拿鐵中加入調味糖漿，也反對在咖啡中加入脫脂或脫脂牛奶。當時，從健康和體重的角度來看，避免喝全脂牛奶是美國人的壹種時尚。但是星巴克還是認為加了乳脂的牛奶更醇厚，會讓咖啡的味道更刺激。與星巴克咖啡絕配。所以在星巴克的歷史上，提到脫脂牛奶甚至意味著背叛，因為他們的目標是把正宗的意大利濃縮咖啡帶到美國。
有趣的是，脫脂牛奶事件竟然引發了星巴克歷史上最大的爭論:其中壹個最堅定的教條主義者告訴比哈:“這不是為了保持咖啡的質量，它會讓咖啡的味道變得很差，我們應該堅持自己的口味。”“妳瘋了嗎？”比哈反駁道:“當然要想盡壹切辦法讓客人滿意！”這件事到霍華德·舒爾茨去店裏觀察調查，看到壹位想要“雙份脫脂牛奶拿鐵”的女士失望的離開，才告結束。他說:“事後看來，這個決定是不假思索地做出的。但當時，我們真的不確定這是否會影響我們的品牌和壹貫風格...壹個意大利人仍然會去星巴克要壹杯真正的卡布奇諾，但是另壹個顧客會要壹杯脫脂香草摩卡...我們必須明確客戶的要求是正確的，給他們多種選擇是我們的職責。”於是，在接下來的幾年裏，“我們離最初的教條越來越遠。除了脫脂牛奶，顧客還可以要求在濃縮咖啡中加入香草或覆盆子果肉，我們還開發了冰淇淋風味的特殊飲料和加冰啤酒。”
星巴克得出了壹個結論，任何以產品為導向的公司都必須對核心產品進行創新，只有想讓產品成功而不僅僅是生存，才能做到這壹點。例如，當時英特爾公司每18個月就要淘汰整整壹代個人電腦，用新開發的微軟芯片取代舊產品。為了解決產品主義的狹隘思維，星巴克在創新和激活咖啡體驗的各種因素上做了很多努力，比如店面裝修、商品配置、濃縮咖啡飲品、咖啡沖泡、爵士音樂CD，甚至引入免疫學家提取咖啡精華。舒爾茨評價“咖啡精”，說它離濃縮咖啡很遠，離免疫學很遠，但離市場也不遠。
當然，星巴克在產品上的不斷創新也遭到了咖啡產品主義者的反對。比如在星巴克和百事可樂的合作上，“咖啡行業的純粹主義者指責我們出賣靈魂”。？
第四，讓員工成為公司的合夥人。
無論是打造優質產品，還是為客戶提供優質服務，都離不開員工。對此，霍華德·舒爾茨表示，“關鍵是人心。我把心交給了每壹杯咖啡和星巴克的合作夥伴。當客戶感受到這壹點時，他們會做出相應的反應。”換句話說，員工滿意是產品和客戶服務的前提。
霍華德·舒爾茨對員工的思考來源於他父親的去世，這很神奇。之前很長壹段時間，他出生在布魯克林壹個貧窮的猶太家庭，因為不努力，無法承擔更多的家庭責任，經常和父親爭吵。1988 1父親去世。他說，“那是我壹生中最難過的壹天。他沒有存款，也沒有退休金。最糟糕的是，他從來沒有從自己的工作中獲得過人的尊嚴和意義。我小時候從沒想過自己有壹天會成為壹家公司的老板，但我心裏默默的想，如果我有壹天過得好，我不會讓別人落到這個地步。”
或許，“不讓別人陷入這種境地”已經成為霍華德·舒爾茨不斷進取的動力，成為“善待員工”的初心。談到星巴克對員工的關懷，他說，“如果有什麽是我最自豪的，那就是我們合作夥伴之間自信互信的氛圍”。“我們第壹次為所有合作夥伴提供了廣泛的醫療保險，並為他們每個人提供了股票期權，即使是兼職的合作夥伴。我們對倉庫管理員和新人給予更多的尊重。在其他公司，只有高級管理層才享受這樣的待遇。”這些與傳統商業策略背道而馳的方法，讓星巴克的合夥人“對自己的工作深感自豪，很少有人跳槽。”我們的離職率低於壹般企業的平均水平，既節省了開支，也有助於增進與客戶的聯系。”基於此，舒爾茨認為，“如果人們把自己和自己工作的公司聯系在壹起，把自己的感情和夢想投入其中，他們就會愛上它，並努力讓事情變得更好。“當員工擁有自信和尊嚴時，他們會做出更多貢獻——為公司、為家庭、為世界，盡管我從壹開始就沒打算這麽做。”
員工醫療計劃源於他父親的去世，他“想為星巴克員工做點什麽，建立這種信任關系”。當時公司還沒有盈利，他希望用其他方式回報員工。當時員工曾要求兼職員工也享受醫療福利，但這壹要求之前被拒絕。舒爾茨向董事會建議，醫療保險應該覆蓋那些每周工作超過24小時的兼職員工。當星巴克高管對此表示懷疑時，他反駁說，表面上看，公司的成本增加了，但如果能減少人員流動，就能節省培訓和招聘的費用。這項動議後來得到了董事會的批準。
讓員工成為公司合夥人始於1990年6月，這是星巴克第壹個盈利的年份。這項工作的核心是推出股票期權計劃——“咖啡豆股票”，將企業股份給予全公司每壹位員工，並在基本工資的基礎上從高層領導到咖啡大師按比例分成。這個計劃的實施，讓星巴克的所有員工都變成了合夥人。星巴克成為上市公司後，他們的股權是壹大筆錢。1991年8月，星巴克針對員工推出了這壹計劃，即從那天起，星巴克不再使用“員工”壹詞，開始稱呼公司裏的每個人為“合夥人”。任何為公司工作超過6個月的人都是合法股東。即使是兼職合夥人，只要每周工作不少於20小時，也享有同樣的權利。
公司越做越大，怎麽活下去？壹個公司如何為員工提供壹個令人興奮和富有挑戰性的氛圍？這是公司在實施“合夥計劃”後的長遠考慮。舒爾茨說，如果做不到這壹點，星巴克最終將成為“壹家平庸的企業”，“我決心不讓這種事情發生”。
我們做什麽呢舒爾茨說，星巴克早期的合作夥伴是被親密的氛圍和壹起工作的目標所激勵的。那壹邊，如何讓現在的25000個合夥人對公司產生親切感？星巴克的做法是，除了給合夥人股票期權，他們的時薪始終高於同行業平均水平，同行業沒有其他福利的例子。此外，星巴克還起草了壹系列條款，確保合作夥伴的獨立人格和地位，並針對合作夥伴的“任務審查”設立開放論壇，讓合作夥伴直接與管理層溝通。
比如每年秋天，星巴克都會把美國和加拿大的經理召集到西雅圖召開領導團隊會議，進行大組和小組的溝通。再比如，每家店都有壹個名為“星巴克日記”的郵箱，試圖與零售店的合作夥伴保持聯系。當公司有重要消息時，舒爾茨會向所有合作夥伴發送語音消息。等壹下。
當然，星巴克對員工並沒有那麽“溺愛”。比如，在1996星巴克的《使命宣言》中，增加了關於多樣性的宣言(以上《宣言》第二條)。這個“宣言”對公司內部員工之間多向、豐富的關系提出了更高的要求。舉個例子，以前公司裏有壹種情況，就是上級看到下屬的缺點和錯誤，往往不願意坦率地指出來，以至於最終被辭退的時候下屬受到了極大的震撼。新宣言的內容主張坦率地說出伴侶的缺點，從而使人進步。
動詞 （verb的縮寫）“保持妳的聲音”
企業文化成就了星巴克和霍華德·舒爾茨，所以他把企業文化視為公司最寶貴的資源。“如果星巴克在未來20年以犧牲我們的核心價值觀為代價，實現了我們想要的大規模擴張、強烈的存在感和認知度，我可能會崩潰。”那麽，如何永遠保持這種企業文化，舒爾茨的回答是:“保持自己的聲音”。
答案來自他曾經在披頭士看過的壹個脫口秀節目，保羅？麥卡特尼談到露天體育場的壹場音樂會時說，“當那些人對我們大喊大叫時，情況變得越來越糟，”保羅說。“他們喜歡我們，這很好，但我們自己聽不到歌聲。”所以從那以後他們就停止了巡演。
霍華德·舒爾茨說，“這句話深深打動了我”，“真的擊中了我的心”。當披頭士裏的歌手聽不到音樂，就失去了自己創作音樂的意義。他們只能回去錄音，重新找回自己的聲音。
由此，霍華德·舒爾茨想到了星巴克:當我們在某壹天只想專註於壹件事的時候，總會有這樣的瑣事和煩惱來攪局，總會讓我們無法專註於真正應該做的事情。這種情況就像音樂家“聽不到音樂”。因此，舒爾茨說，在星巴克的發展中，“如果我們失去了敏銳和責任感，如果我們開始覺得在攀登高峰時可以把人甩在後面，我想我們其實是失敗者。”無論周圍有多少噪音，我們都必須確保我們仍然可以聽到音樂的聲音。”於是他嘆了口氣，下定決心:
在這個道德真空的時代，人們渴望有什麽東西能觸動他們的心靈。它可能只是壹部電影，壹個電視節目或壹杯令人回味的咖啡，但這些都是我們周圍嘈雜噪音中的美麗聲音。
每周有500萬人來到星巴克，排隊的人群似乎只是壹杯濃縮咖啡。當顧客壹周幾次光顧星巴克時，他們想要的不僅僅是壹杯咖啡，而是感受這個空間帶給他們的感覺。與這種感覺直接相關的是，我們沒有像其他壹些人壹樣生活在這個世界上，我們沒有放棄以更好的方式服務大眾的希望。