小米的高速增長可以說是中國商界中的壹個“奇跡”，“去KPI化”、“去中心化”、“粉絲文化”，這些都是小米在人力資源管理上的有些“離經叛道”的主張，那麽小米又是怎樣將這些“奇談怪論”進行有機的整合的呢？
扁平化管理 用戶導向
在眾多廠商紮堆發布新品的九月，蘋果絕對不是唯壹的亮點，小米手機3在還未正式發售的情況下逆市上升，獲得了非常高的關註度。小米手機在國內的關註度可以說是由來已久，從“雷布斯”到2012年的營收126.5元，小米壹直在不斷刷新中國互聯網的成長速度。那到底“雷布斯”雷軍有什麽管理秘訣促使小米如此高速增長呢？ 花80%時間找人 小米團隊是小米成功的核心原因。和壹群聰明人壹起***事，為了挖到聰明人不惜壹切代價。如果壹個同事不夠優秀，很可能不但不能有效幫助整個團隊，反而有可能影響到整個團隊的工作效率。真正到小米來的人，都是真正幹活的人，他想做成壹件事情，所以非常有熱情。來到小米工作的人聰明、技術壹流、有戰鬥力、有熱情做壹件事情，這樣的員工做出來的產品註定是壹流的。這是壹種真刀實槍的行動和執行。所以當初雷軍決定組建超強的團隊，前半年花了至少80%時間找人，幸運的找到了7個牛人合夥，全是技術背景，平均年齡42歲，經驗極其豐富。3個本地加5個海歸，來自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等，土洋結合，理念壹致，大都管過超過幾百人的團隊，充滿創業熱情。
如果妳招不到人才，只是因為妳投入的精力不夠多。我每天都要花費壹半以上的時間用來招募人才，前100名員工每名員工入職都親自見面並溝通。
少做事，管理扁平化
中國很長時間是產品稀缺，粗放經營。做很多，卻很累。壹周工作7天，壹天恨不得12個小時，結果還是幹不好，就認為雇傭的員工不夠好，就得搞培訓、搞運動、洗腦。但從來沒有考慮把事情做少。互聯網時代講求單點切入，逐點放大。扁平化是基於小米相信優秀的人本身就有很強的驅動力和自我管理的能力。設定管理的方式是不信任的方式，員工都有想做最好的東西的沖動，公司有這樣的產品信仰，管理就變得簡單了。當然，這壹切都源於壹個前提，成長速度。速度是最好的管理。少做事，管理扁平化，才能把事情做到極致，才能快速。
小米的組織架構沒有層級，基本上是三級：七個核心創始人-部門leader-員工。而且不會讓團隊太大，稍微大壹點就拆分成小團隊。從小米的辦公布局就能看出這種組織結構：壹層產品、壹層營銷、壹層硬件、壹層電商，每層由壹名創始人坐鎮，能壹竿子插到底的執行。大家互不幹涉，都希望能夠在各自分管的領域給力，壹起把這個事情做好。這樣的管理制度減少了層級之間互相匯報浪費的時間。精選人才。人才是創業企業最寶貴的資源之壹。管理者在進行招募甄選過程中，既要考慮到候選人的能力水平和 歷史 業績表現，也要考慮候選人的價值觀是不是與公司的價值觀比較符合。
建立簡潔、暢通的溝通渠道
面臨著不斷變化的競爭環境，快速反應應該是小企業的優勢所在而快速反應往往需要信息通暢作為支撐。員工與管理者之間的溝通渠道要保持暢通，可以將員工收集到的信息和工作中出現的問題及時和管理者溝通，實現快速決策和反應，同時，溝通的渠道不宜過長，減少信息的失真。
合理授權
合理授權的基礎是員工有壹定分析問題和解決問題的能力，對員工的能力要求主要是在人員選拔階段進行的。合理授權能夠給員工壹定的工作自主權，提高員工的參與高，同時員工決策可以保證壹定的質量。海底撈服務員的“免單權”和小米的“與米粉做朋友”就是很好的例證。
給人金錢是下策；
給人能力是中策；
給人觀念是上策；
財富買不來好觀念，好觀念能換來億萬財富，世界上最大的市場是在人的腦海裏。